Sistem Pengendalian Manajemen, Tujuan Dan Strategi Perusahaan
Sistem
pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi yang
telah dibuat oleh top management perusahaan. Suatu strategi dapat berbeda
sesuai dengan tipe organisasi. Dengan demikian pengendalian disesuaikan dengan
kebutuhan strategi yang telah ditetapkan. Strategi yang berbeda pula, sehingga
diperlukan perhatian yang kontinu dalam mendesain system pengendalian.
Strategi
merupakan rencana untuk mencapaia tujuan-tujuan organisasi. Modul ini akan
membahas berbagai tujuan sebuah organisasi. Pembahasan lebih lanjut meliputi
konsep dan pengertian strategi, strategi tingkatan perusahaan dan strategi
tingkat usaha, serta pengaruh strategi terhadap desain system pengendalian.
Tujuan adalah pernyataan menegani apa yang
hendak dicapai oleh suatu organisasi. Tujuan merupakan hasil akhir dari proses
perusmusan strategi. Sebgaiamanan telah disebutkan pada bab seblumnya, bahwa
perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan organisasi dan
langkah-langkah yang diambil utnuk mencapai tujuan tersebut, tujuan tersebut
ditetapkan tanpa bataas waktu, kecuali diadakan perusahaan
Strategi disini diartikan sebagai petunjuk
umum, dimana semua perusahaan yang terorganisir dengan baik, pasti mempunyai
strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum diaman suatu
organisasi merencanakan untuk mencapai tujuannya.
Pengendalian
manajemen merupakan sebuah keharusan dalam suatu organisasi yang
mempraktikkan desentralisasi. Salah satu pandangan berargumentasi bahwa sistem
pengendalian manajemen harus sesuai dengna strategi perusahaan. Hal ini
menggambarkan bahwa strategi pertama kali dikembangkan melalui sistem formal
dan rasional dan strategi itu kemudian menentukan desain sistem manajemn perusahaan.
A. Tujuan dan
Strategi
Tujuan
digunakan untuk menyatakan rumusan yang luas dan tidak terbatas waktu tentang
apa yang ingin dicapai organisasi. Sasaran digunakan untuk menyatakan rumusan
hasil akhir yang lebih spesifik, pencapaian yang harus terwujud dalam batas
waktu tertentu.
1. Tujuan
mendahului strategi dalam proses perencanaan strategik.
Sasaran digunakan dalam proses pengendalian manajemen untuk melaksanakan
strategi. Pada
mulanya, ketika organisasi dibentuk, proses perencanaan strategik digunakan
untuk memilih tujuan dan strategi. Kemudian, ini digunakan untuk memilih
kebijakan dan program-program tindakan umum dan bila diperlukan untuk
merumuskan kembali tujuan dan menyelesaikan strategi.
Contoh
Kasus, Mc Donald menentukan sasaran membuka sejumlah X toko fastfood tahun
depan. Perusahaan menetapan mencapaian volume penjualan sebesar Y juta dollar
dalam 5 tahun dari sekarang.
Jika sasaran
dirumuskan sepert tadi secara periodik, maka Sistem Pengendalian Manajemen
dapat mengukur tingkat pencapaiannya
2. Strategi
a.
Tujuan Strategi menggambarkan
arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk
mengalokasikan sumberdaya dan usaha organisasi (Tzunsu, Hannibal, Clausewitz))
b.
n Strategi manajemen adalah
suatu proes yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan
strategi, menjalankan, dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan
nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi
organisasi (Hariadi).
c.
n Strategi adalah jalan untuk
mencapai tujuan tertentu atau untuk mencapai target keuangan dan posisi
strategis
3. Empat frasa penting strategi
manajemen
a.
Suatu proses yang terdiri atas beberapa langkah
terencana yang melibatkan manajemen dalam organisasi mulai pimpinan tertinggi
sampai karyawan terbawah.
b.
Proses digunakan untuk merumuskan visi dan misi,
menetapkan tujuan strategi dan memilih stategi yg cocok untuk mencapai tujuan
jangka pendek maupun jangka panjang.
c.
Proses digunakan sebagai landasan untuk menjalankan
strategi demi menyediakan customer value terbaik.
d.
Pelaksanaan strategi harus selalu dievaluasi untuk
menilai apakah hasil yg dicapai sesuai dengan rencana dan perkembangan terbaru.
4.
Tingkatan
Strategi
a.
Strategi Korporasi, menggambarkan arah keseluruhan
perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan pengelolaan bermacam-macam unit
bisnis maupun variasi produk yang dihasilkan perusahaan.
b.
Strategi unit bisnis, diarahkan kepada pengelolaan
kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu
c.
Strategi Fungsional, strategi dalam kerangka
fungsi-fungsi manajemen (terdiri atas Researct & Development,
keuangan, produksi, dan lain-lain) yang dapat mendukung strategi level unit
bisnis
5. Variabel - Variabel Kunci
Variabel
kunci dalam hal ini dapat dibedakan menjadi dua, yaitu eksternal dan internal.
Variabel
kunci internal pada dasarnya merupakan titik-titik resiko dalam keseluruhan
sistem dan suatu organisasi tempat kegiatan-kegiatan dapat lepas kendali atau
menyimpang dari rencana manajemen.
Adappun
variabel kunci eksternal adalah faktor-faktor yang sebagian besar diluar
kendali langsung organisasi. Terhadap variabel-variabel ini seperti,
elastisitas permintaan terhadap harga produk atau laju perkembangan teknologi
suatu produk atau proses, organisasi harus lebih berusaha menyesuaikan diri
daripada mengubahnya.
Banyak cara
yang digunakan oleh organisasi agar keberadaanya tetap unggul. Walaupun secara
teori ada yang menyebutkan siklus hidup suatu organisasi, namun salah satu hal
yang dijadikan prinsip oleh usahawan adalah going concern atau
keberlanjutan. Artinya organisasi selalu terus berupaya agar keberadaanya tidak
mengalami penurunan, namun selalu memperbaharui agar dapat hidup terus. Untuk
dapat hidup terus tentunya organisasi harus dapat bersaing dengan organisasi
lain baik yang sejenis ataupun tidak sehingga tidak ditinggal oleh customer.
Langkah strategis yang diambil diantaranya harus memiliki efektifitas dan
keunggulan dalam organisasi mereka sehingga keberadaanya menjadi lebih kuat dan
kokoh.
Paradigma
baru dalam ilmu manajemen mengakui kesadaran yang meliputi pengembangan dunia
secara alamiah dan hal itu yang mendasari pentingnya transformasi organisasi
(Heaton dan Harung 1999, 157). Menurutnya ada tujuh sifat yang mendasari
kesadaran organisasi; efficiency on a par with nature's principle of
least action, spontaneous and frictionless coordination, creative inspiration
akin to artistic genius, doing well by doing good: prosperity and social value,
harmony with the natural environment, spontaneous change in an evolutionary direction,
and leadership which promotes full human development. Hal tersebut
dapat dianalogikan “back to the nature” dari suatu organisasi tentunya
setelah mengalami proses akal, mental/ emosional dan spiritual (Agustian
2002). Sehingga wajar sekali jika organisasi dapat memiliki nilai-nilai
tiga tingkat kesadaran tersebut akan dapat tetap unggul. Tiga tingkat kesadaran
manusia tersebut menurut Bastaman 1995 yang dikutip Triyuwono 2003, 3
adalah suatu yang penting untuk dapat dipahami dan dipraktekan sehingga tujuan
keberhasilan secara alamiah yaitu manusia dan organisasi akan tercapai dan
langgeng tidak hanya secara material namun juga secara non material (bahagia,
tentram, aman).
Menurut
Bollinger dan Smith 2001, 8 “managing organizational knowledge as a strategic
asset adalah penting sekali guna memelihara keberlanjutan dari competitve
advantage. Jadi mangatur organizational knowledge ternyata
memiliki aspek yang kritis dalam sebuah organisasi dalam kaitannya menjadi
organisasi yang unggul dan tetap memelihara keunggulannya.
Organizational
knowledge salah satu aspeknya yang erat kaitannya adalah organization’s
intellectual capital (Robinson dan Kleiner 1996, 36) yang dapat juga
sebagai konsep kepemilikan intelektual, seperti halnya patents dan licencies yang
tentunya sangat berharga dan besar kontribusinya untuk keunggulan organisasi.
Dengan modal
intelektual organisasi maka segala permasalahan dapat diharapkan segera
diselesaikan dengan baik dan cepat, apalagi di era globalisasi ini yang
menuntut serba cepat dan efesien dari sisi biaya sebagai pertimbangan utamanya.
Oleh karena itu, dalam organisasi aspek komunikasi jelas mengandung biaya
apalagi yang menggunakan sistem sentralisasi. Intranet adalah salah satu jalan
keluar untuk dapat mengurangi dampak biaya komunikasi organisasi dan juga lebih
efisient (Yen dan Chou 2001, 80).
Sesuai
dengan modal intelektual organisasi yang diharapkan dapat ada dan selalu
ditingkatkan dalam sebuah organisasi maka hal yang sangat perlu dilakukan oleh
organisasi itu sendiri adalah pembelajaran organisasi. Melalui
individu-individu dan group dalam suatu organisasi sangat
penting untuk belajar agar dapat berdampak kepada lingkungan organisasi.
Sehingga organisasi akhirnya juga harus belajar, baik dengan lerning by
doing, ataupun eksperimen, kesemuannya demi transfer of knwoledge yang
ujung-ujungnya organisasi memiliki competitive advantage organisasi (Englihardt
dan Simmons 2002, 39). Dalam perusahaan manufaktur, pembelajaran organisasi
dengan mengunakan management by process menunjukkan solusi
yang inovatif dari organisasi dan menunjukkan indikator performance yang secara
sistematis sesuai dengan proses yang mendasarinya bagi setiap industri
manufaktur (Toni dan Tonchia 1996, 235). Pembelajaran organisasi merupakan suatu
yang alamiah yang kadang organisasi moderen labih cenderung seperti mesin
sehingga melupakan proses alamiah ini (Cavaleri dan Fearon 2000, 251). Sebagai
hasil penelitiannya ternyata pembelajaran organisasi memberikan keuntungan bagi
organisasi karena ada potensial sinergi dan manajemen proyek dapat lebih
terintegrasi secara bersama. Guna mencapai learning organization menurut
Bettersby 1999, 58 maka langkah berikutnya yang dapat dilakukan oleh
organisasi, khususnya kepada anggota atau karnyawan adalah dengan melakukan Continuing
Profesional Education (CPE). Dengan melaksanakan CPE ini maka akan
dapat terjadi emancipatory and transformative imperative terhadap learning
organization.
B. Tujuan
(GOALS)
Tujuan
adalah pernyataan menegani apa yang hendak dicapai oleh suatu organisasi.
Tujuan merupakan hasil akhir dari proses perusmusan strategi. Sebgaiamanan
telah disebutkan pada bab seblumnya, bahwa perumusan strategi adalah proses
memutuskan atas tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil utnuk
mencapai tujuan tersebut, tujuan tersebut ditetapkan tanpa bataas waktu,
kecuali diadakan perusahaan. Dalam banyak bisnis, memperoleh tingkat keuntungan
yang memuaskan merupakan tujuan paling penting, namun ada juga yang hanya
sekedar memperoleh pangsa pasar yang luas sebagai tujuan.
Organisasi
nirlaba jnuga mempunyai tujuan misalnya melengkapi jenis jas ayang telah ada.
Dengan demikian tujuan organisasi itu dibuat oleh pemilik perusahaan atau
pendiri perusahaan pada saat perumusan strategi dan telah disetujui untuk dicapai.
1. Tingkat Keuntungan
Tingkat
keuntungan biasanya diungkpkan melalui rumus Return of Investment (ROI). Beberapa
CEO hanya memfokuskan pada satu bagian dari persamaan ROI diatas, misalnya
penjualan. Hal ini tidak berimplikasi untuk mengabaikan komponen persamaan
lainnya.
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Tujuan
perusahaan yang berprientasi pada laba pada dasarnya adalah memaksimasi nilai
pemegang saham, nilai pemegang saham dalam hal ini mengacu pada harga pasar
saham perusahaan. Banayka yang menyakini bahwa laba yqang memuaskan pernyataan
yang lebih baik dari maksimisasi nilai pemegang saham dalam menyebutkan tujuan
perusahaan. Statisficing merupakan istilah yang lebih tepat daripada
maximixzing untuk tiga tahun berikut.
Pertama,
“maximizing” berimplikasi pada adanya suatu perusahaan bisa memperolehnya.
Dalam memutuskan suatu pilihan itndakan tertentu, amanjemen menyakini bahwa
diterimanaya sautu alternative akan menambah tingkat keuntungan daripada
ditolaknya alternative terebut.manajemen barangkali menemukan, semua
alternative yang bisa dan dipertimbangkan dan pengaruh tingkat laba diatas
setiap alternative. Maksimisasi biaya menginginkan biaya marginal dan kurva
permintaan bisa dihitung, dan manajer biasanya tidak menegrtahui tengang semua ini.
Jika maksismiasi merupakan tujuan, manajer akan menghabiskan jam kerjanya untuk
memikirkan tentang alternative lain untuk menigkatkan laba.
Kedua, walaupun
optimisasi nilai pemegang saham mungkin merupakaan suatu tujuan., hal ini
berarti bukan satu-satunya tujuan. Kenbanyakan manajer ingin berperilaku
menurut etika tang berlaku, dan kebanyakan mersakan kewajiban pada pemegang
saham lain dalam suatu organisasi. Tidaklah realistis untuk dikatakan bahwa
bisnis hanya milik seorang yakni pemegang saham, oleh karenanya, hanya ada satu
pertanggung jawaban yang harus dilakukan manajer yakni kinerja ekonomi. Kinerja
ekonomi adalah suatu pertanggung jawaban yang esensial pada suatu bisnis. Suatu
usaha yang tidak memperoleh laba yang setidaknya berimbang dengan biaya
modalnya diakatakan tidak dapat menjalankan pekerjaanya. Tana mencapai tujuan
ini, suatu usaha tidak bisa dibebani tanggung jawab lain. Namun kinerja ekonomi
tidklah merupakan satu-satunya pertanggungjawaban bisnis. Suatu usaha mempunyai
pemegang saham yang berbeda-beda: pelanggan, pegawai, kreditor, masyarakat dan
lain-lain.
Ketiga, nilai
pemegang saham biasanya diseimbangkan dengan nilai pasar saham perusahaan; tapi
nilai pasar tidaklah merupakan ukuran akurat atas investasi yang dilakukan
pemegang saham. Dewasa ini harga saham dihasilkan dari penilaian atas rat-rata
investor; tapi rata-rata investor cendrung berpikir tentang prospek
perusahaannya dalam jangka pendek, sementara pemegang sahammenginginkan
manajemen membuat keputusan yang menguntungkan perusahaan dalam jangka panjang.
Apalagi rata-rata binvestor tidak memnerima informasi yang dipunyai manajemen
mengenai prospek jangka panjang perusahaan. Dengan menolak konsep maksimisasi
tidak berarti dipertanyakan validitas prinsip-prinsip tertentu yang tampak.
Sekelompok tindakan yang mengurangi biaya tanpa mempengaruhi elemen lain sangat
diharpkan.
Risiko,
tingkat laba yang diinginkan manajemen untuk menerima risiko. Tingkat kemauan
disini bervariasi tergantung pada kepribadian masing-masing manajer. Tentunya
ada batas tertentu dari tingkat risiko ini. Pada beberapa organisasi, ada
pertanyaan secara eksplisit atas pengaruh tanggung jawab utama manajemen berupa
melindungi aktiv aperusahaan dan tingkat laba dalam hal ini merupakan tujuan
berikutnya saja. Banayak kejadian yang timbul akibat kelalaian dalam melihat
risiko usaha yang dilakukannya, misalnya perusahaan tertentu member pinajaman
yang tinggi. Akibatnya perusahaan tersebut mengalami kerugian.
3. Tujuan Lain
Banyak bukti
empiris menyebutkan bahwa maksimasi keuntungan bukanlah satu-satunya tujuan
utama. Tujuan lainnya bisa berupa produktivitas, posisi pasar, kepemimpinan
produk, pengembangan personalia, sikap karyawan, pertanggungjawaban public dan
keseimbangan antar sasaran jangka panjang.
Berikut ini
adalah uraian singkat tujuan-tujuan selain tingkat keuntungan.
a. Produktivitas
Merupakan rasio antara output
terhadap input. Kita kenal dengan apa yang dianamaken produktivitas tenaga
kerja, yang diukur dalam jumlah output perunit dengan unit input tenaga kerja..
banyak masalah timbul dalam pemakaian indikasi produktivitas sebagai tujuan
perusahaan, termasuk pengawasan terhadap perubahan tingkat harga relative dan
pengumpulan output fisik dan input.
b. Posisi Pasar
Jika posisi pasar (pangsa pasar)
dijadikan sebagai tujuan perusahaan, amak perusahaan harus menetapkan tujuan
mengenai pangsa pasar yang akan dikuasai. Perusahaan harus melakukan analisis
terhadap factor-faktor penentu dalam menguasai pasar yang akan direbut,.
Beberapa factor yang perlu dipertrimbangkan dalam menguasai bagian pasar ini
dapat dilakukan melaui analisis; pelanggan atau produk yang akan dijual, segmen
pasar dan saluran distribusi.
c. Kepemimpinan
Produk
Jika kepemimpnan produk dijadikan
sebagai tujuan perusahaan, amak perusahaan harus menawarkan produk dengan
tingkat kemewahan yang tinggi, harga yang relatinf murah dibandingkan dengan
produk perusahaan pesaing, pengenmbangan produk yang terus menerus untuk
menghasilkan produk baru.
d. Pengembangan
Personalia
Pengembangan personalia sebagai tujuan
mengansud bahwa kebeshasilan perusahaan ditentukan oleh keberhasilan perusahaan
di dalam mengelola sumber daya manusia. Keunggulan dalam sumber daya manusia,
akan menjamin keberhasilan perusaaahaa. Beberapa hal yang perlu dilakukan oleh
perusahaan untuk menciptakan sumber daya manusia yang unggul dengan cara
mengembangkan tiga ukuran pernting, yaitu; (a) rasio karyawaqn yang
dipromosikan untk jumlah jabatan tersedia dan jumlah karyawan yang dapat
dipromosikan terhadap total karyawan (b) promosi karyawan yang kinerjanya dapat
ditingkatkan dan yang tidak dapat ditingkatkan, dan (c) presentase karyawan
yang puas dan tidak puas dengan pengembangan karir mereka.
e. Sikap
Karyawan
Sikap karyawan sebagai tujuan yang
dimaksud untuk mencegah berhentinya kegiatan perusahaan karena pemogokan atau
sebab lain yang diakibatkan oleh karyawan. Untuk menghindari hal itu, maka
perusahaan harus aktif melakukan studi tentang factor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kinerja perusahaan. Selain itu juga harus selalu meninjau ulang kegiatan
pembayaran gaji dan imbalan lainnya, serta keadilan didalam pengembangan karir
melalui kesempatan promosi. Dengan demikian, jika semua karyawan bersikap
seperti yang dikehendaki oleh perusahaan, maka keberhasilan perusahaan pasti
dapat diraih.
f. Pertanggung
Jawaban Public
Jika perusahaan menganggap bahwa
kepentingan public merupakan tujuan perusahaan, maka perusahaan harus mengakui
bahwa keberhasilan perusahaan juga ditentukan oleh factor-faktor diluar
perusahaan. Sebagai contoh: adanya penanganan yang baik terhadap limbah yang
mengakibatkan pencemaran lingkungan atau menghasilkan ptoduk yang tidak
membahayakan konsumen. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan dapat terhindar dari
pemboikotan oleh masyarakat, atau masalah-masalah hukum oleh kelompok tertentu
seperti LSM, yang secara langsung akan mengganggu keberhasilan perusahaan.
g. Keseimbangan
Anatara Sasaran Jangka Panjang Dan Jangka Pendek.
Dari tujuan yang telah dibahas
diatas tentunya ada tujuan yang berdimensi jangka pendek maupun jangka panjang.
Untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan, maka tujuan yang ditetapkan harus
seimbang anatar jangka pendek dan jangka panjang. Dalam arti, tidak hany
memfokuskan saja pada tujuan jangka pendek dengan mengabaikan tujuan jangka
panjang ataupun sebaliknya.
C. Tujuan
Organisasi Nirlaba
Sesuai
definisinya, organisasi nirlaba tidak meletakkan tingkat keuntungan sebagai
tujuan utama. Tujuan utama mereka adalah menyediakan jasa; pendidikan,
pelayanaan untuk rumah sakit, pembelaan hukum dan lain-lain jasa.
Keutusan
yang dibuat oelh manajemen mereka dimaksudkan untuk menghasilkan jasa sebaik
mungkin, dengan sumber daya yang tersedia dan keberhasilan mereka diuur
terutama dengan seberapa banyak jasa yang mereka berikan dan seberapa baik
mereka memberikannya. Secara lebih mendasar, keberhasilan mereka sebaiknya
lebih diukur terutama dengan seberapa banyak mereka member konstribusi bagi
kesejahteraan umum. Mengingat kesulitan pengukuran kualitas dan kuantitas dari
jasa yang diberikan, sehingga pengukuran prestasi dalam organisasi nirlaba ini
juga sulit.
Organisasi
nirlaba juga mempunyai tujuan mencari laba tetapi berbeda dengan tujuan mencari
laba seperti halnya dalamorganisasi bisnis. Apabila mendapat laba, laba ini
diguknakan untuk dan cadangan, sumber dana untuk membeli asset dan lain-lain.
1. Konsep
Startegi
Pada umumnya
orang berpendapat bahwa strategi dalam suatu perusahaan sangat penting. Walau
tidak dinyatakan secara eksplisit, semua perusahaan yang terorganisisr dengan
baik, pasti mempunyai strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk
umum, dimana semua perusahaan yang terorganisir dengan baik, pasti mempunyai
strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum diaman suatu
organisasi merencanakan untuk mencapai tujuannya.
Dalam bentuk
dasarnya suatu perusahaan mengembangkan strateginya dengan menghubungkan
kepentingannya dengan peluang industry yang ada. Menurut krnnrt R. Andrews,
strategi adalah suatu proses evauasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam
perusahaan yang dilakukan oleh eksekutif puncak serta melihat kesmpatan dan
ancaman saat ini dan memutuskan strategi pemasaran suatu produk yang
cocokdengan kesempatan yang ada pada lingkungannga. Gambar 2.1, merupakan
konsep strategi yang dikemukakan oleh Kennet R. Anrews.
2. Dua
Tingkatan Strategi
Strategi
dapat dibedakan menjadi dua bentuk yang strategi untuk perusahaan secara
keseluruhan dan strategi unit usaha dalam perusahaan. Untuk pemabahasan
selanjutnya untuk perusahaan secara keseluruhan dinamakan strategi tingkatan
pertama, dan strategi untuk unit usaha dianamakan strategi tingkat kedua.
Penelitian
yang dilakukan oleh majalah fortune terhadap 500 perusahaan di Amerika Serikat
menunjukkan sekitar 85% perusahaan tersebut memiliki lebih dari satu unit usaha
sehingga konsekuensinya diperlukan formulasi strategi untuk kedua tingkatan
tersebut.
a. Tingkatan Pertama
Pada tingakatan ini, pertanyaan kuncinya adalah :
1)
Dalam bentuk usaha apa seharusnya
perusahaan dijalankan
2)
Misi apa yang harus dilakukan oleh
suatu unit usaha
Jawaban
untuk kedua pertanyaan ini menghasilkan keptuusan divestasi, akuisisi, dan
retensi bisnis terhadap portofolio perusahaan sehingga membantu manajemen
puncak dalam memutuskan pengalokasian sumber daya ke masing-masing unit usaha.
b. Tingkatan Kedua
Pertanyaan mendasar yang harus dipecahkan adalah;
1)
Misi apa yang akan dilakukan
2)
Bagaimana caranya unit usaha ini
mencapai misi tersebut.
Untuk
perusahaan yang diverifikasi, tingaktan strategi untuk perusahaan berbeda
dengan tingkatan strategi untuk unit usaha. Untuk perusahaan ini, stratgei
perusahaan dapat berupa memutuskan portofolio usaha, dan strategi unit usaha
dapat berupa strategi pasar produk khusu untuk masing-masing usaha. Untuk
perusahaan dengan satu bentuk usaha, tidak ada pemisahan strategi. CEO pada
perusahaan ini melaksanakan strategi yang sama dengan general amager unit usaha
pada prusahaan yang diverifikasi.
3. Startegi
Untuk Tingkatan Perusahaan
Strategi
perusahaan biasanya mengacu pada bentuk yang tepat dari usaha yang akan
dijalankannya. Jadi strategi perusahaan lebih menitikberatkan pada pertanyaan kemana
bersaingnya perusahaan, dan pada bagaimaan bersaing pada bidang bisnis yang
dijalankan perusahaan. Pada tingkatan yang dijalankan perusahaan
masalah-masalah yang timbul adalah ;
1)
Bentuk usaha yang dijalankan
2)
Pengalokasian sumber daya yang ada
Perusahaan
bisa dialsifikasikan menjadi tigas kategori. Pertama, jenis usaha tunggal
dimana perusahaan hany mengopersaikan stu jenis usaha saja. Kedua, diverifikasi
usaha yang saling berhubungan, yakni perusahaan yang mengoperasikan beberapa
usaha dan laba perusahaan terutama diperoleh dari satu usaha intinya. Ketiga,
unit usaha yang tidak berkaitan sama sekali dimana satu jenis usaha tidak ada
hubungan satu sama lain.
Perusahaan
Dengan Jenis Usha Tunggal
Perusahaan
model seperti ini adalah perusahaan yang berkonsentrasi hanya pada satu usaha
saja.netuk perusahaan tunggal seperti ini juga mengikuti strategi perusahaan
dengan memilih untuk nerkonsentrasi untuk satu saha saja.
Jenis Usaha
Diversifikasi Yang Tidak Saling Berhubungan
Usaha
seperit ini biasanya bergerak dalam bebrapa jenis usaha dimana satu denganyang
lain tidak berhubungan. Misalnya suatu perusahaan selain bergerak dibidang
perbankan ia juga bergerak dalam bidang manufaktur. Kanotr pusat biasanya
berfungsi menyertakan operasi perusahaannya. Jenis usaha diverifikasi seperti
ini biasanya disebut konglomerat.
Jenis Usaha
Diversivikasi Yang Sudah Berhubungan
Suatu
perusahaan ada yang terdiri dari beberapa jenis usaha pada sejumlah industi;
tetapi usaha mereka tersebut Saling berhubungan satu sama lainnya melalui apa
yang disebut bisnis intinya.
Fungsi dari
kantor pusat dalam hal ini adalah. Pertama, sama dengan konglomerat, manajer
pincak harus membuat keputusan alokasi sumber daya untuk semua unit usahanya.
Kedua; tidak seperti konglomerat, manajer puncak juga harus me-manage
kepentingan utama perusahaan ayang dapat miningkatkan keuntungan unit usaha
tersebut.
Pengaruh
Strategi Perusahaan Yang Berbeda Atas Disain Sistem Pengendalian
Strategi
perusahaan merupakan satu rangkaian dengan stretegi usaha tunggal
pada satu sisi, dan usha diverifikasi yang tidak berhubungan pada sisi yang
lain. masalah utama bagi pendesain system pengendalian tidak menyangkut tentang
kapan dan bagaiaman perusahaan seharusnya memilih datu dari tiga strategi
perusahaan diatas, karena pemilihan strategi ini merupakan tanggung jawab
manajer puncak. Yang diperlukan adalah mencocokan system pengendalian tesebut
denganstrategi yang telah ditetapkan.
4. Strategi
Unit Usaha
Usaha yang
tidak diverifikasi tidak bersaing satu sama lain dalam satu level perusahaan.
Kantor pusat tidaklah menghasilkan labanya sendiri. Penghasilan dan biaya
justru terjadi lebih banyak pada unit usaha. Strategi untuk setiap unit usaha
yang ada adalah bersepakat tentang bagaiaman menciptakan dan menjaga keunggulan
kompetitif pada masing-masing jenis usaha. Strategi unit usaha dengan
sendirinya tergantung pada dua aspek yang saling berhubungan; pertama, misinya
(tujuannya secara keseluruhan), kedua; ekunggulan kompetetif (bagaiman unit
usaha bersaing dalam industrinya untuk memenuhi misi).
D. MISI UNIT
USAHA
Pimpinan
puncak dari satu jenis usaha tunggal terlihat secara langsung berkaitan dengan
cara bersaing dalam usahanya. Sebaliknya, pada level kantor pusat di usaha yang
diverifikasi, penetapan pemasaran produk untuk berbagai usahanya tidaklah
mungkin seragam. Tugas utamanay dalam hal ini adalah memutuskan usaha apa yang
harus dijalankan, bagaiaman memanfaatkan sumber daya yang ada, dan bagaiaman
menyatukan berbagai unit usaha tersebut kedalam satu perusahaan. Keuntungan
yang uatama dari usaha yang diverifikasi adalah bisa menggunakan kas yang
dihasilkan dari beberapa jenis unit usaha untuk membiayai jenis usaha lain.
Unit usaha tunggal yang menghasilkan laba biasanya untuk menambah sumber daya
pada jenis usaha tersebut saja. Sementara usaha yang diverifikasi bisa
menginternalisasikan fungsi pasar modal untuk mengalokasikannya pada bebrapa
usaha yang berbeda.
1. Model –
Model Perencanaan
Untuk
menetapkan misi yang akan dialkukan, baik manajer kantor pusat maupun unit
usaha terlihat secara aktif, sahingga model-model perencanaan yang dihasilkan
relecvan untuk berbagai jenisa usaha.
Focus
perhatian dari model perencanaan ini adalah menggabungkan kesempatan yang ada
pada pasar dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Hal-hal
yang berkaitan dengan model-model perencanaan ini adalah :
1)
Menentukan dua factor yang
mempengaruhin pada perusahaan, yakni factor internal dan factor eksternal
2)
Malam suatu perusahaan, kemampuan
bersaing unit usaha satu sama lainnya berbeda
3)
Meuntungan perusahaan pada indutri
yang relevan atau unit usaha berbeda satu sama lainnya
4)
Pada gilirannya, misi(yang berkaitan
dengan pertumbuhan dan tingkat keuntungan) akan berbeda anatar satu unit usaha
dengan yang lain
5)
Secara keseluruhan, misi yang
dibebankan pada berbagai unit usaha hendaknya membantu mencapai tujuan
perusahaan
6)
alokasi sumberdaya diantara unit
usaha berdasar misi mereka.
Dari
berbagai pendekatan perencanaan yang ada, umumnya da dua model yang paling
banyak digunakan, yakni matrik BGC (noston Consulting Gorups) dan matrik
GE/McKisney. Walaupun model ini berbeda dalam hal metedologi pengenbangan misi
dari berbagai unit usahanya, namun mempunyai kesamaan dalam hal misi yang harus
dipilih dari berbagai alternaitf; membangun, menahan, menuai hasil, dan
penutupan usaha.
2. Keuntungan
Kompetitif Unit Usaha
Setiap unit
usaha hendaknya mengembangkan keuntungan kompetitif untuk mencapai misinya.
Masalah yang saling berhubungan biasanya ada;lah: struktur industry yang
kompetitifseperti apa yang diperoleh, lalu bagaiman unit usaha tersebut
memanfaatkan struktur industry kompetitif, dan apa yang menjadi dasar
keuntungan kempetitif unit usaha tersebut.
3. Analisis
Industri
Penelitian
menunjukkan bahwa pentingnya peranan kondisi industry produk yang berhubungan
memasuki dalam menghasilkan prestasi bagi perusahaan.
Studimenunjukkan bahwa jika rata-rata industry menguntungkan maka hal ini merupakan
petunjuk keberhasilan suatu perusahaan.
a. Investasi
Persaingan Diantara Pesaing Yang Ada.
Faktor yang mempengaruhinya adalah
pertumbuhan industry, perbedaan produk, jumlah pesaing dan perbedaan pesaing,
tingkat biaya tetap, kapasitas yang berlebig dan hambatan dari luar.
b. Kekuatan
Menawar Pembeli Pembeli.
Faktor yang mempengaruhi adalah
jumlah pembeli, biaya “switching” pembeli, kemampuan oembeli untuk
mengintegrasikan kebelakang produk unit usaha atas total biaya total yang
dikeluarkan pembeli, pengaruh produk unit usaha ataskualitas produk yang
dipilih pembeli, dan pentingnya volume unit usaha terhadap pembeli.
c. Kekuatan
Menawar Pemasak.
Faktor yang mempengaruhi adalah
jumlah pemasok, kemapuan pemasok untuk mengintegrasikan kedepan, adanya input substitusi,
dan pentingnya volume unit usaha terhadap pemasok.
d. Ancaman Dari
Produk Pengganti.
Faktor-faktor yang mempengaruhi
adalah harga bersaing dari produk pengganti, biaya switching pembeli, dan
keinginnan pembeli utnuk mensubtitusi produk yang ada dengan produk pengganti.
e. Ancaman Dari
Pesaing Baru.
Faktor-faktor yang mempengaruhi
adalah kebutuhan modal, akses kejaringan distribusi, skala ekonomi,
diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk ataupun proses produk
itu sendiri, tindakan dari pesaing yang ada, dan kebijakan pemerintah.
Beberapa hal
yang berkaitan dengan analisis industry diatas adalah :
a.
Makin besar kekuatan lima factor
diatas, tingkat keuntungan yang diperoleh dari suatu industry akan berkurang.
Dalam industry yang menghasilkan laba yang tinggi (misalnya minuman ringan atau
obat-obatan dimaan tingkat keuntungannya tinggi), lima factor tersbut lemah.
Tapi untuk industry yang menghasilkan laba yang rendah, lima factor diatas
kuat.
b.
Keterganutngan atas kekuatan lima
factor diatas, antar satu usaha dengan yang lainnya berbeda.
c.
Pemahaman atas sifat dari
masing-masing kekuatan diatas membantu merumuskan strategi yang efektif.
Pemilihan pemasok dibantu oleh analsiis kekuatan bersaing dari beberapa
kelompok pemasok; unit usaha hendaknya berhubungan dengan kelompok pemasok yang
mempunyai keunggulan kompetitif terbaik.
4. Keunggulan
Kompetisi Secara Umum
Analisis
lima kekuatan diatas merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif, karena akan membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang
ada di lingkungan ekseternal. Dengan pemahaman seperti ini akan menghasilkan
dua acara untuk merespon kesempatan di lingkungan eksternal dan mengembangkan
keunggulan kompetitif secara berkesinambungan.
5. Harga Yang
Rendah
Focus utama
dari strategi ini adalah mencapai biaya yang rendah yang berhubungan dengan
pesaing. Hal ini bisa dicapai dengan pengendalian biaya, maksimasi biaya, dan
proses produksi yang dilakukan secara ekonomis.
6. Diferensiasi
Focus utama
dari strategi ini adalah membedakan tawaran produk dari unit usaha yang ada,
menciptakan sesuatu yang dianggap pelanggan unuo. Pendakatandiferensiasi produk
ini termasuk kesetiaan terhadap produk, layanan terhadap peanggan, desain
produk dan penampilan produk, dan teknologi.
7. Analisis
Value Chain
Suatu unit
bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif berdasar pada biaya yang
rendah, diferensiasi atau keduanya. Posis persaingan paling menarik adalah apa
yang dimaksud dengan cost-cum-differentiation.
Secara
teoritis, keunggulan kompetitif pada pasar dan produk berasala dari penyediaan
nilai bagi pelanggan yang lebih baik atau biaya yang equivalen atau nilai
pelanggan yang equivalen untuk biaya yang lebih rendah. Konsep value chain
membagi aktivitas menjadi kegiatan strategis. Value chain adalah seperangkat
kegiatan yang ada pada suatu produk, nilai dari perolehan bahan baku dan
berakhir dengan layanan purna jual kepada pelanggan.
Analsis
value chain membantu perusahaan menentukan posisinya dari deasin ke distribusi
sehingga niali pelanggan dapat diperkuat atau biayanya dirandahkan.
Pertanyaan
kunvci yang ahrus dijawab untuk kegiatan yang menambah nilai adalah sebagai
berikut :
1)
dapatkan kita mengurangi baiaya pada
kegiatan ini, menahan nilai pendapatan agar tetap konstan?
2)
Dapatkah kita meningkatkan nilai
(pendapatan) pada kegiatan ini, menahan biaya dan pendapatan konstan?
3)
dapatkah kita mengurangi asset pasa
kegiatan ini, menahan biaya dan pendapatan konstan?
4)
yang paling penting, dapatkah kita
mealkukan semua pertanyaan diatas secara simultan?
Secara
sistematis dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva pada setiap
kegiatan, unit bisnisa dapat mencapai keunggulan
cost-cum-differentiation. Kerangka value chain meruapakan suaut metode
untuk mengurutkan kegiatan menjadi kegiatan yang lebih spesifik agar memahami
perilaku biaya dan sumber differensiasi.
Velue chain
membantu perusahaan memhaami keseluruhan system pengiriman nilai, tidak hanya
pada porsi value chain dimana ia berpartisipasi. Pemasok dan pelanggan, dan
pemsoknya pemasok, dan pelanggannya pelanggan memiliki margin laba yang pentign
dalam memahami posisi differensiasi atau biaya, Karena pelanggan membayar semua
margin laba tersebut.
Dengan
demikian pemasok tidak hanya menghasilkan dan mengirim input yang digunakan
pada aktivitas perusahaan, tetapi secara signifikan mempengatruhi posisi
baiaya/differensiasi perusahaan.
REFERENSI :
1.
Robert
N. Anthony & Vijay Govindarajan , Management Control System, 12th
Edition, McGraw-Hill, Boston, 2007.
2.
Abdul
Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen,
UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003
3.
Sofyan
Syafri H., Sistem Pengawasan Manajemen,
Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.
4.
Arief
Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE, Yogyakarta, 1999.
5.
Agus
Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta, 1997
SUMBER LAIN :
http://mulia29fulgensius.blogspot.co.id/2014/05/hakikat-sistem-pengendalian-
http://spm99.blogspot.co.id/2009/11/tujuan-dan-strategi.html
http://milaakuntansi.blogspot.co.id/2015/03/tujuan-dan-strategi-perusahaan.html
Tidak ada komentar:
Posting Komentar