SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – PUSAT LABA

Pusat Laba

Proses menganalisis perusahaan, disamping dilakukan dengan melihat laporan keuangan perusahaan, juga bisa dilakukan dengan menggunakan analisis rasio keuangan. Dari sudut pandangan investor, salah satu indikator penting untuk menilai prospek perusahaan di masa yang akan datang adalah dengan melihat sejauh mana pertumbuhan profitabilitas perusahaan. Laba perusahaan dalam hal ini dapat dilakukan dijadikan sebagai ukuran dari efisiensi dan efektifitas dalam sebuah unit kerja dikarenakan tujuan utama dari pendirian perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang sebesar-besarnya dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu, laba suatu perusahaan khususnya pada pusat laba atau unit usaha yang menjadikan laba sebagai tujuan utamanya merupakan alat yang baik untuk mengukur prestasi pimpinan atau manajer atau dengan kata lain efisiensi dan efektifitas dari perusahaan dapat dilihat dari laba yang diraih unit tersebut.

Pengukuran laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya veriabel yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang di alokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukan beban dan pendapatan laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

  

A.    Pengertian Pusat Laba

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indicator yg komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator. Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1)      Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.

2)      Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendalian manajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

B.     Pusat Laba Dalam Sistem Pengendalian Manajemen

1.      Pusat Laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

a.      Manfaat pusat laba yaitu :

1)      Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukanpertimbangandarikantorpusat.

2)       Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.

3)      Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada keputusan yang lebih luas.

4)      Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba,karena ukuran prestasinya adalah laba.

5)      Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.

6)      Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.

7)      Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.

8)      Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan.

9)      Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.

10)  Kesulitan dengan pusat laba yaitu:

a)      Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.

b)      Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.

c)      Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.

d)     Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan  antar pusat pertanggungjawaban.

e)      Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.

f)        Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada manajer puncak.

g)      Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.

h)      Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

i)        Bentuk – bentuk pusat  laba yaitu :

§  Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.

§  Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara :

ü   Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.

ü  Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.

b.      Kelemahan pusat laba adalah:

1)      Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.

2)      Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.

3)      Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.

4)      Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.

5)      Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.

6)      Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada manajer puncak.

7)      Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.

8)      Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

c.       Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu :

1)      Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.

2)      Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.

Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.

d.      Bentuk – Bentuk Pusat Laba

1)      Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.

2)      Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:

1)      Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.

2)      Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.

3)      Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:

a)      Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.

b)      Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.

e.      Jenis-Jenis Pengukuran Pusat Laba

1)      Margin kontribusi, yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini Disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut,sedangkan biaya tetap diluar kendalinya.

2)      Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.

3)      Laba yang dapat dikendalikan, yaitu laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi

4)      Laba sebelum pajak, yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.

5)      Laba bersih, yaitu laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.

C.    Unit Usaha Sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.

1.      Batasan Dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.

2.      Batasan dari manajemen korporat

Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.

3.      Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Dalam pratik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan olehdewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tesebut.

D.    Pusat Laba Lainnya

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara fungsional misal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.

1.      Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktek standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade off yang dibuat.

2.      Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu.

3.      Unit pendukung dan pelayanan

Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal dari pemasok luar.

4.      Organisasi lainnya

Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah.

E.     Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen,  yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk (planning) koordinasi (coordinating), dan prngendalian (controlling), kegiatan sehari – hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain.

1.         Jenis Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan kepusat laba). Meskipun demikian kinerja manejer pusat laba dapat di evaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas:

a.      Margin Kontribusi

Margin kontribusi ( contribution margin) menunjukan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

b.      Laba Langsung

Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran inimmenggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah terdapat pos – pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.

c.       Laba yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran – pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi dua kategori: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran – pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unti bisnis-layanan teknoligi informasi.

d.      Laba sebelum Pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya actual, dimana kolom änggaran” dan äktual”dalam laporan kinerja pusat laba menunjukan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus kasus ini. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

2.         Pendapatan

Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

3.      Pertimbangan Manajemen

Setiap jenis profitabilitas yang ditunjukan pada Tampilan 5.3 digunakan oleh beberapa perusahaan. Sebagai contoh, banyak multinasional AS mengukur kinerja para manajer anak perusahaan diluar negeri dalam mata uang Negara asal-dimana hal ini sungguh – sungguh berada diluar kendali para manajer.

REFERENSI :

1.      Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan , Management Control System, 12^th Edition,  McGraw-Hill,  Boston, 2007.

2.      Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen, UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003

3.      Sofyan Syafri H.,  Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.

4.      Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE, Yogyakarta, 1999.

5.      Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta, 1997

6.      Anthony & Govindarajan,  management Control System, edisi 11. 2005,

SUMBER LAIN :

https://dennyimamazhari.wordpress.com/2013/04/29/13-perilaku-dalam-organisasi-sistem-pengendalian-manajemen/

https://indraonank.wordpress.com/2011/10/13/sistem-pengendalian-manajemen-pusat-tanggung-jawab-pusat-pendapatan-dan-beban/

http://twicemoon.blogspot.co.id/2015/10/makalah-sistem-pengendalian-manajemen.html