Perencanaan
Strategis
Dalam
organisasi perencanaan strategis terjadi baik di kantor pusat maupundi unit
bisnis, jika organisasi tersebut kecil dan tidak mempunyai inti bisnismaka
hanya melibatkan eksekutif senior dan staf perencanaan, jika organisasilebih
kecil lagi maka hanya kepala eksekutif saja atau CEO. Manajer yang paling
kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa
dapen. Hasil yang mungkin merupakan pemahaman informal mengenai arah masa depan
yang akan diambil oleh entitas tersebut atau yang berupa pernyataan formal yang
berisi rencana sfesifik mengenai bagaimana untuk sampai pada suatu arah.
Karakteristik
dari perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun kedepan.
Definisi
Perencanaan Strategi
1.
Menurut Kerzner Perencanaan Strategis (Strategic
Planning ) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola
kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga
rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari
kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan.
2.
Menurut Robert N. Anthony perencanaan strategis adalah
proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi
dan perkiraan jumlaj sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program
selama beberapa tahun depan.
Dapat
disimpulkan bahwa rencana strategis adalahrencana spesifik mengenai bagaimana
untuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entias. Sedangkan
Perencanaa strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan kesetiap program jangka panjang selama beberapa tahun kedepan.
Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic
plan yang berisi informasi tentang program-program beberapa tahuun yang akan
datang.
Untuk
mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka
mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer
operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan
strategis / strategic planning. Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara
tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah
perencanaan stategi .
Perencanaan
strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini
telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965;
Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan, bahwa
strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari
inovasi dan merubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak
mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan.
A.
Karakteristik
dari Perencanaan Strategis
Manajer yang
paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai
masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan
yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan
formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah
sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai
rencana strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini
disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan
dan pemrograman jangka panjang). Perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke
depan.
1. Hubungan dengan formulasi strategi
Ditarik
perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Karena “strategi†atau “strategis†digunakan dalam kedua
istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa
formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan
strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan
cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai
cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita
dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program
yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien
dan efektif.
2. Evolusi dari Perencanaan strategis
Lima puluh
tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah
tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal
tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan
memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi
hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan
adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Data yang diperlukan
jauh lebih terinci dari seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang
melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan
banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara
mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya.
Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.
Saat ini
banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau
lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau
model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal.
Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis
pada tahun 1950-an.
Contoh.
Emerson Electric, perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar,
mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan
peningkatan yang terus-menerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah
terputus. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut
terletak pada proses perencanaannya. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60 %
waktunya untuk merencanakan pertemuan. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan
rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Pertemuan perencanaan berkisar pada
pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas
opsi-opsi untuk mengurangi biaya. Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran
kunci: arus kas bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan
yang dihasilkan dari produk baru, dan margin laba.
3. Manfaat dan Keterbatasan dari
Perencanaan Strategis
Proses
perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka
kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan, (2) alat pengembangan manajemen,
(3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4)
alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.
a.
Kerangka Kerja untuk Pengembangan
Anggaran
Suatu
anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh
karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam
itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun
ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas
tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana
strategis adalah bahwa rencana tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran
yang efektif.
b.
Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan
strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan
strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan
dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
c.
Mekanisme untuk Memaksa manajemen
memikirkan jangka panjang
Manajer
cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan
urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa
depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan
waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
d.
Alat untuk Menyejajarkan Manajer
dengan Strategi korporat.
Debat,
diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam
itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan
rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin
mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu
keseluruhan yang memuaskan. Contoh. Pada tahun 1996, Texaco produsen
minyak dan gas yang besar dan rumit, memiliki anggaran pengeluaran modal dan
eksplorasi sebesar $ 3,6 miliar. Beberapa dari proyeknya tahun 1996 meliputi
“pengembangan proyek-proyek lepas pantai di Laut utara, Nigeria, Angola,
Australia, dan Asia Tenggara. Perusahaan berusaha untuk terus meningkatkan
produksi di zona netral antara lain Arab Saudi dan Kuwait. “Dengan tingkat
risiko yang terkait dengan proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya
yang tersedia, perencanaan strategis merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco
dalam memilih di antara proyek-proyek. Dengan adanya serangan teroris pada
tanggal 11 September 2001 di Amerika Serikat, perencanaan strategis untuk
perusahaan-perusahaan Amerika mengambil dimensi tambahan, yaitu perencanaan
bencana. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana meliputi
disperse geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontinjensi untuk
kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana
pemulihan akibat bencana dari korporat.
B. Menganalisis Program-program baru
yang diusulkan
Ide-ide
untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari
staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk notes “Post-It†berasal dari
bawah organisasi, bukan merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan
pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru,
organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi
teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang
lebih baik.Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau
proaktif, yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti
kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai
inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Analisis Investasi Modal - Hampir semua
usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk menganalisis
usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari
proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk
terhadap jumlah investai yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal
yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah
bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana
secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat
alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua
usulan.
1)
Usulan tersebut mungkin jelas
menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan.
Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial
sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu tahun adalah salah-satu
contohnya.
2)
Estimasi yang terlibat dalam usulan
begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya
tidak sesuai dengan usahanya.
3)
Alasan untuk usulan tersebut adalah selain
peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa
“fungsi tujuan†adalah meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi
yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut
meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
4)
Tidak ada alternative yang layak
untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu
program baru.
Di sini
dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam
mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal.
1. Aturan-aturan. Perusahaan
umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat
disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah
ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke
manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting,
ke dewan direksi.
2. Menghindari
Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui bahwa
proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negative kemungkinan besar
tidak akan disetujui, bisa saja “nekat†bahwa proyek tersebut harus
diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat usulan tersebut menjadi
menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut
memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas
pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam
beberapa elemen biaya. Salah-satu tugas yang paling sulit dari analisis proyek
adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu.
3. Model. Selain model
pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti
analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori
permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis
diagram pohon untuk pengambilan keputusan.
C. Menganalisis Program-program yang
sedang berjalan
Selain
mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa
teknik analitis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan
analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.
1. Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai
untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai
dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar
untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke
pelanggan akhir. Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai
menyoroti tiga bidang yang potensial berguna :
1)
Hubungan dengan pemasok
2)
Hubungan dengan pelanggan
3)
Hubungan proses di dalam rantai
nilai dari perusahaan tersebut.
1) Hubungan dengan Pemasok
Hubungan
dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan
maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari
kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan
nilai, atau keduanya.
Contoh.
Ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dimulai dalam bentuk cair dengan
mobil tangki dan bukannya dalam bentuk batangan yang dicetak seberat 10 pon,
suatu perusahaan coklat menghilangkan biaya untuk mencetak dan mengepak
batangan-batangan coklat, sementara produsen coklat menghemat biaya untuk
membongkar dan melelehkan.
2) Hubungan dengan Pelanggan
Hubungan
dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan
pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara
perusahaan dengan pelanggannya.
Contoh.
Beberapa produsen wadah telah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik
bir dan mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan
pelanggan. Hal ini menghasilkan pengurangan biaya yang cukup signifikan, baik
bagi produsen container maupun bagi pelanggan mereka melalui percepatan
transportasi dari wadah kosong, yang dilakukan dalam jumlah besar dan berat.
3) Hubungan Proses dengan Rantai Nilai
dari Perusahaan.
Analisis
rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual
dalam perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Contoh. Di
McDonald’s, penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan
mempengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktivitas nilai yang lain).
Aktivitas yang berhubungan ini harus dikoordinasikan untuk merealisasikan dampak
penuh dari promosi.
Suatu
perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai,
mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan keseluruhan dari analisis
ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama dari pemasok, melalui produksi,
dan ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat
diterima.
Efisiensi
dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah
komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Contoh.
Produsen VCR jepang mampu mengurangi harga dari $ 1.300 pada tahun 1977 menjadi
$ 295 pada tahun 1984 dengan cara menekankan pada dampak dari langkah awal
dalam rantai (desain produk) terhadap langkah selanjutnya (produksi) dengan
cara mengurangi secara drastic jumlah komponen dalam VCR.
2. Perhitungan biaya Berdasarkan
Aktivitas
Meningkatnya
komputerisasi dan otorisasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada
perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan
informasi biaya. Enam puluh tahun yang lalu, hampir semua perusahaan
mengalokasikan biaya overhead ke produk melalui tarif overhead tingkat pabrik
yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja langsung. Sekarang, semakin
banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku (misalnya
transportasi dan penyimpanan) secara terpisah dari biaya produksi lainnya; dan
mengumpulkan biaya produksi untuk departemen individual, mesin individual, atau
“sel†individual, yang terdiri dari sekelompok mesin yang melakukan
serangkaian operasi terkait atas suatu produk. Dalam pusat-pusat biaya ini,
biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya-biaya lain,
sehingga menjadi biaya konversi-yaitu, biaya tenaga kerja dan biaya overhead
untuk mengoversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain
biaya koversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan biaya R&D, biaya
umum dan administratif, serta biaya pemasaran ke produk. Sistem yang lebih baru
ini juga menggunakan dasar alokasi yang lebih dari satu. Dalam sistem yang
lebih baru ini, kata aktivitas seringkali digunakan dibandingkan dengan kata
pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata
dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas (activity-based cost-ABC).
D. Proses Perencanaan Strategis
Dalam suatu
perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan
strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat
sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah
berikut ini :
1)
Meninjau dan memperbaharui rencana
strategis dari tahun lalu
2)
Memutuskan asumsi dan pedoman
3)
Iterasi pertama dari rencana strategis
baru
4)
Analisis
5)
Iterasi kedua dari rencana strategis
baru
6)
Meninjau dan Menyetujui
1. Meninjau dan memperbaharui rencana
strategis dari tahun lalu
Selama satu
tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat
keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons
terhadap terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi
dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam
rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Jika tidak,
rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan akan
diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak mencerminkan dasar
yang berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang merupakan salah-satu
nilai utama rencana itu.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
Rencana
strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah,
tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual,
kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang
pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini
diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling
akhir.
3. Iterasi Pertama dari Rencana
Strategis
Menggunakan
asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan
rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang,
seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit
bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat
keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat
mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini.
Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama
proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi,
serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan.
4. Analisis
Ketika
kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan
dan pemasaran, produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat
menganalisis rencana ini secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik
pemasaran baru; apakah mungkin bagi bahwa penjualan yang dihasilkan akan
sebesar seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut ?
5. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis
dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit
bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman
yang mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana
mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan
pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan
aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh
organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dari rencana.
6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu
pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana
yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir,. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari
proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang
penting bagi prose situ.
REFERENSI :
1. Robert
N. Anthony & Vijay Govindarajan , Management Control System, 12th
Edition, McGraw-Hill, Boston, 2007.
2. Abdul
Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen,
UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003
3. Sofyan
Syafri H., Sistem Pengawasan
Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.
4. Arief
Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE, Yogyakarta, 1999.
5. Agus
Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta, 1997
6.
Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.Management
Control System, penerbit Salemba Empat,2005.
7.
Anthony, Robert N. The Management
Control Function. Boston: Harvard Business School Press, 1989.
8.
Kaplan, Robert, dan David Norton.
Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
SUMBER LAIN :
http://citramincyza.blogspot.co.id/2012/04/sistem-pengendalian-manajemenperencanaa.html
https://indraonank.wordpress.com/2011/10/13/sistem-pengendalian-manajemen-pusat-tanggung-jawab-pusat-pendapatan-dan-beban/
http://sukman21.blogspot.co.id/2015/06/makalah-penentuan-harga-transfer.html
http://fransiscasn.blogspot.co.id/2012/04/pengukuran-dan-pengendalian-asset-bab-7.html
http://fransiscasn.blogspot.co.id/2012/04/pengukuran-dan-pengendalian-asset-bab-7.html
http://bagus-ahmad.blogspot.co.id/2016/01/sistem-pengendalian-manajamen.html
Tidak ada komentar:
Posting Komentar