SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN - PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

Pusat Pertanggung Jawaban

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hirarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hirarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit perusahaan.

A.    Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah :

1)      Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya.

2)      Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.

3)      Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.

4)      Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.

5)      Mendorongkreativitas dan daya inovasi bawahan.

6)      Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.

7)      Sebagai alat pengendalian anggaran.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/outpu tyang dihasilkan.

Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

B.     Pusat Pertanggungjawaban Sistem Pengendalian Manajemen

1.      Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab terrsebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya.

a.      Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.

Tampilan 1 menggambarkan cara kerja setiap tanggung jawab. Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital ( seperti,persediaan,piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa).

b.      Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagiain fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagipula, keputusan manajmen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data.

c.       Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakn dalam unkuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; yang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung jawab dinyatakan.

d.      Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai.

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama : (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.

Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non analitis.

e.       Peranan Laba

Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

f.       Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.

2.      Pusat Pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba).

3.      Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secar moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.

a.      Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1)      Input-inputnya dapat diukur secara moneter

2)      Input-inputnya dapat diukur secara fisik

3)      Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan

Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

b.      Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak dapat diukur secara moneter.

Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi, karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunujukan kinerja yang efisien.

c.       Ciri-ciri Pengendalian Umum

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan.Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang bberkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan khusus adalah proyek satu langkah –sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam eveluasi kinerja.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran tambahan atau penilaian berbasis nol.

Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama.

Pembuatan anggaran  inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanandan dengan demikian, cenderung meminta tambahan sumber daya, yang biasanya akan disediakan. Kecenderungan ini, ditunjukkan oleh Hukum kedua Parkinson: Biaya-biaya overhead cenderung untuk meningkat. Ada bukti yang mencukupi bahwa tidak semua bentuk kenaikan ini dibutuhkan; ketika suatu perusahaan mengahadapi krisis atau pihak manajemen yang baru mengambil alih, maka biasanya biaya-biaya overhead dikurangi secara drastis tanpa konsekuensi yangh buruk. Terlepas dari keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban kebijakan adalah inkremental.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base Review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga ssemuanya ditinjau setidaknya sekali lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

Sebaliknya dengan pembuatan anggaran inkremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian.

Pertanyaan mendasar yang sering muncul dalam analisis ini antara lain (1) Haruskah fungsi-fungsi yang berada dalam penilaian ini dilaksanakan? Apakah hal tersebut memberikan nilai tambah dari sudut pandang konsumen? (2) Berapa tingkat mutu yang sebaiknya ditetapkan? Apakah kita melakukan terlalu banyak? (3) Haruskah fungsi-fungsi diterapkan dengan cara demikian? (4) Seberapa besar biayanya?

Informasi dari sumber-sumber lainnya termasuk unit-unit serupa dalam perusahaan, asosiasi perdagangan dan hal-hal lain di luar organisasi, serta perusahaan dalam industri lainnya yang memiliki kinerja yang sangat baik (melalui benchmarking), seringkali berguna untuk tujuan perbandingan.

Akan tetapi, penting untuk diingat, bahwa mencapai komparabilitas adalah hal yang sangat sulit,sebagaimana halnya menentukan hubungan yang benar antara biaya dan output dalam situasi biaya kebijakan.

Tinjauan berdasarkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma bagi seorang manajer yang akan ditinjau. Selain itu, para manajer tidak hanya melakukan yang terbaik untuk membenarkan tingkat pengeluaran sekarang, tetapi juga mungkin berusaha untuk menghalangi seluruh pekerjaan, dengan alasan bahwa tinjauan berdasarkan nol sebaiknya ditunda karena ada bisnis yang lebih penting. Jika semua usaha ini gagal, mereka akan meragukan hasil tinjauan dan menganggapnya tidak meyakinkan sehingga status qou tetap bertahan.

Di akhir tahun 1980-an dan 1990-an, banyak perusahaan melaksanakan tinjauan berdasarkan nol tersebut, biasanya sebagai reaksi terhadap penurunan laba. Usaha ini bisa disebut sebagai downsizing, atau, secara eufinisme, disebut sebagai rightsizing atau  restructuring, atau process reenginering

  

d.      Variasi Biaya

Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktiasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan ynag terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.

Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian senetara sesuai dengan anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek; perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek sangatlah mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat melukai perasaan yang bersangkutan.

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standard an mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guan berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

e.       Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indicator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk membuat keputusan untuk menbelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.

Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan  tambahan.

4.      Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

a.      Permasalahan dalam Pengendalian

Pengedalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

1)      Kesulitan dalam pengukuran output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur,   tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.

2)      Tidak adanya keselarasan cita-cita

Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.

Staf yang sempurna misalnya, tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk memelihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada “pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi posisi seorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan melalui observasi apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisinis dengan laba kecil, tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi dalam bisinis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran.

Pusat pendukung sering membebankan pusat tanggung jawab lain atas layanan yang disediakan. Misalnya, departemen manajemen informasi akan membebankan departemen lain atas layanan komputerisasi.

b.      Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini :

1)      Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsic diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan.

2)      Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

3)      Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

5.      Pusat Penelitian dan Pengembangan

a.      Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

1)      Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk aru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input  sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Lebih lanjut lagi, meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidalkah mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cemerlang mungkin bisa mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung, menghasilkan suber keuntungan.

2)      Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbai, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

3)      Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dasar memiliki dua ciri sebagai berikut, (1) Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; (2) Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar,maka prosedur-prosedur alternative sering ditetapkan.Di sejumlah perusahaa, penelitian dasar dimasukan sebagai jumlah total dari program penelitian dan anggarannya.Diperusahaan lain,tidak ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu,namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagaian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik,hanya dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.

Akan tetapi, untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan  mungkin tidak setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan perbandigan antara jumlah yang dianggarakan denga jumlah actual yang terpakai secara wajar.

Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan dari penelitian dasar menuju penelitian terapan,ke pengembangan, ke rekayasa produksi,dan pengujian maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial.Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa sekitar 90% kasus / proyek dianggap tidak menguntungkan),maka aktivitas tersebut harus segera dihentikan.Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu pada tahap-tahap awal,karena para sponsor proyek biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan.

b.      Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimumdari anggaran litbang.Perusahaan sekadar menggunakan persentase dari penghasilan rata-rata sebagai dasar(angka rata-rata dan bukannya persentase dari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandigan dengan pengeluran litbang perusahaan saingan dan sebagaian  lagi oleh riwayat pengeluran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi, faktor-faktor lainnya juga ikut memainkan peranan: Misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika terlihat  telah (akan)  terobosan baru yang singnifikan.

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya);hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai  proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas,mana yag akan dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian,program penelitian ditentukan bikan dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

c.       Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek,  maka uoaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi”atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: “Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan ?” Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen  sebelum  terjadi.            

d.      Pengukuran Kinerja

Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian pada manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat perangkat utama yang dicatat dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

6.      Pusat Pemasaran

a.      Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari parapelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, ppengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.

b.      Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas didalam organisasi  pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivita. Pertama, ada aktivitas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan  dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan bebam kebijakan, karena tidak seorangpun tahu berapa  persisnya jumlah optimal  yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisisensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

  

7.      Pusat Laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

a.      Manfaat pusat laba yaitu :

1)      Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukanpertimbangandarikantorpusat.

2)       Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.

3)      Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada keputusan yang lebih luas.

4)      Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba,karena ukuran prestasinya adalah laba.

5)      Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.

6)      Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.

7)      Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.

8)      Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan.

9)      Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.

10)  Kesulitan dengan pusat laba yaitu:

a)      Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.

b)      Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.

c)      Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.

d)     Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan  antar pusat pertanggungjawaban.

e)      Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.

f)        Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada manajer puncak.

g)      Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.

h)      Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

i)        Bentuk – bentuk pusat  laba yaitu :

§  Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.

§  Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara :

ü   Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.

ü  Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.

b.      Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu :

1)      Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.

2)      Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.

Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.

c.       Jenis-Jenis Pengukuran Pusat Laba

1)      Margin kontribusi, yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini Disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut,sedangkan biaya tetap diluar kendalinya.

2)      Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.

3)      Laba yang dapat dikendalikan, yaitu laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi

4)      Laba sebelum pajak, yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.

5)      Laba bersih, yaitu laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.

8.      Kesimpulan

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.

Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.

REFERENSI :

1.      Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan , Management Control System, 12^th Edition,  McGraw-Hill,  Boston, 2007.

2.      Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen, UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003

3.      Sofyan Syafri H.,  Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.

4.      Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE, Yogyakarta, 1999.

5.      Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta, 1997

6.      Anthony & Govindarajan,  management Control System, edisi 11. 2005,

SUMBER LAIN :

https://dennyimamazhari.wordpress.com/2013/04/29/13-perilaku-dalam-organisasi-sistem-pengendalian-manajemen/

https://indraonank.wordpress.com/2011/10/13/sistem-pengendalian-manajemen-pusat-tanggung-jawab-pusat-pendapatan-dan-beban/

http://www.baduttumin.wordpress.com Download  10 Oktober  2011

http://www.economics.blogspot.com/.  Download  10 Oktober  2011

http://www.pdfsearchengine.com/pusat-tanggung-jawab.pdf. Download 10 Oktober 2011

http://www.pdfsearch engine.com/sistem-pengendalian-manajeman.pdf.Download 10 Oktober 2011

http://www.sunaryo-baduttumin.blogspot.com Download  10 Oktober  2011