1. Proses Manajemen Saluran
Keputusan distribusi merupakan keputusan strategik yang berdampak jangka
panjang karena menyangkut komitmen dan biaya yang besar. Dalam konteks
pemasaran global, terdapat trade-off antara meningkatnya kendali dan laba
potensial dari integrasi vertikal dalam saluran distribusi global dibandingkan
meningkatnya risiko dan kurangnya fleksibilitas berkenaan dengan investasi
dalam sistem distribusi terintegrasi tersebut. Di Eropa, misalnya, saluran
distribusi internasional mengalami perubahan besar.
Kecenderungannya saat ini adalah menggunakan distribusi langsung dari
point of manufacture ke point of use/consumption. Dokumen dan prosedur transit
antar negara Eropa telah disederhanakan. Demikian pula halnya bea cukai telah
diturunkan secara signifikan. Hal ini berdampak pada strategi distribusi
perusahaan global, di antaranya terbukanya pilihan untuk melakukan kombinasi
antara konsolidasi pemanufakturan, pemanfaatan fasilitas pergudangan dan pusat
distribusi terpusat secara ekstensif, dan implementasi sistem just-in-time
delivery, serta penciptaan saluran distribusi non-tradisional (seperti Internet
marketing).
Saluran distribusi adalah serangkaian organisasi yang saling terkait dan
terlibat dalam proses penyampaian atau penyaluran barang dan jasa dari 'point
of origin' ke 'point of consumption' guna memenuhi kebutuh-an pelanggan secara
menguntungkan. Dalam konteks pemasaran global, manajemen saluran distribusi
internasional mengacu pada proses men-jalin dan mengembangkan relasi dengan
berbagai pihak yang memfasili-tasi transfer produk dan jasa dari produsen di
suatu negara kepada konsumen di negara lainnya.
Distribusi global memiliki karakteristik khusus yang membedakan-nya
dengan distribusi di pasar domestik. Karakteristik tersebut menyang-kut
kompleksitas variabel-variabel yang berpengaruh terhadap pilihan
aktivitas-aktivitas internasional. Di satu pihak, misalnya, perusahaan global
sering harus melayani setiap pasar negara asing dengan sistem distribusi
tersendiri karena faktor kunci sukses yang menghasilkan profitabilitas tertentu
di satu pasar bisa jadi tidak dapat ditransfer ke negara lain. Di lain pihak,
jaringan distribusi antar negara juga memiliki berbagai kesamaan. Implikasinya,
perancangan distribusi global lebih didasarkan pada kesamaan-kesamaan yang
terpantau daripada perbedaan-perbedaan yang ada. Beberapa pakar pemasaran
menyarankan agar strategi distribusi lebih baik dimodifikasi agar bisa sesuai
dengan suatu negara daripada diubah secara total, maka salah satu faktor yang
perlu dipertimbangkan secara cermat adalah dampak sistematis aspek budaya
terhadap behavioral relationships dalam saluran distribusi yang pada gilirannya
mempengaruhi biaya distribusi.
Proses inisiasi berfokus pada motivasi dan metode yang mendasari suatu
perusahaan untuk menjalin hubungan distribusi dengan perusahaan lain. Aspek
kunci dalam relasi ini meliputi kebutuhan dan motif untuk melakukan pertukaran,
persepsi terhadap imbalan yang layak diperoleh, pencarian calon mitra, dan
negosiasi. Faktor-faktor yang mendasari proses inisiasi antara lain keinginan
untuk mengganti distributor yang tidak memuaskan dan menambah distributor baru
untuk pasar tertentu.
Proses implementasi mengacu pada cara perusahaan independen mengelola
dan mengkoordinasikan relasi saluran distribusi secara ber-kesinambungan.
Proses ini diawali dengan pertukaran produk, jasa, dan informasi. Aspek lainnya
dari fase implementasi menyangkut interaksi itu sendiri: kinerja peran
pemanufaktur dan distributor; kebutuhan akan pengaruh; dan pilihan atas
strategi pengaruh.
Proses review menilai imbalan dan kerugian yang mungkin timbul dalam
jalinan relasi antara setiap pihak yang terlibat dalam saluran distribusi.
Aspek penting dalam evaluasi ini adalah atribusi tanggung jawab atas imbalan
dan kerugian serta evaluasi rinci atas kinerja manajerial semua pihak.
Dalam merancang saluran pemasaran, perusahaan menerapkan sejumlah
kriteria dasar yang berlaku pada beberapa kondisi.
a. Pertama, pilihan perantara untuk pemanufaktur dan
pilihan pemasok untuk perantara seeing sangat terbatas karena karakteristik dan
ukuran (besarnya) bisnis, serta distribusi geografis pelanggan. Produsen baru
mungkin saja harus berkompetisi dengan bisnis private brand di berbagai situasi
pemasaran untuk mencapai target volume penjualan dan skala operasi bisnis.
Demikian pula halnya, pedagang grosir dan eceran sering tidak dipakai oleh para
pemasok karena kebijakan pemasaran yang memang ingin melangkahi/menghindari
institusi-institusi tersebut.
b. Kedua, jumlah, besaran, dan konsentrasi geografis
pelanggan berdampak langsung pada perancangan saluran pemasaran. Dalam kasus
pemasaran produk industrial, pelanggan biasanya sedikit, namun volume
pembeliannya besar dan terkonsentrasi secara geografis. Karena itu, rancangan
saluran distribusi langsung lebih tepat, sedangkan untuk pemasaran produk
konsumen dengan pasar yang tersebar, maka distribusi tidak langsung lebih
cocok, sehingga tugas-tugas distribusi yang kurang praktis lebih baik
diserahkan pada perantara.
c. Ketiga, produk-produk tidak tahan lama (perishable
products, seperti sayuran, buah-buahan, surat kabar harian, dan lain-lain)
membutuhkan pemasaran langsung atau setidaknya perantara yang bisa menjamin
perputaran barang dagangan secara cepat dan pengiriman yang terproteksi.
Pemanufaktur dan produsen produk yang besar sekali (bulky products) cenderung
berusaha meminimumkan biaya pengiriman dan biaya penanganan produk yang
mengindikasikan kebutuhan akan pendekatan penjualan langsung. Produk nonstandar
yang membutuhkan keahlian teknis dalam penjualannya juga membutuhkan penjualan
langsung guna memungkinkan perhatian khusus dari atau atas nama
pemanufaktur/produsen. Sebaliknya, produk non-perihable, non-bulky, dan produk
standar membutuhkan saluran distribusi tidak langsung.
d. Keempat, karakteristik lingkungan yang dihadapi
perantara, pesaing, dan perusahaan juga mempengaruhi desain saluran distribusi.
Keempat kritieria ini selanjutnya mengarah pada pentingnya pengambilan
keputusan menyangkut dua aspek :
1) Menentukan cara menyediakan produk dan jasa di
pasar pemakai yang dituju; dan
2) Menentukan jumlah perantara atau pemasok yang ingin
diajak bekerja sama oleh perusahaan dalam sistem saluran distribusinya.
Produsen dan perantara dalam saluran distribusi internasional memiliki
perspektif yang sangat berbeda. Oleh sebab itu, dibutuhkan keseimbangan antara
kebutuhan dan tujuan semua pihak dalam sistem distribusi:
produsen/pemanufaktur, perantara, dan konsumen. Perspektif ini tercermin dalam
berbagai kriteria yang digunakan masing-masing pihak dalam mengevaluasi mitra
bisnisnya.
Faktor penting bagi pemanufaktur dalam menyeleksi perantara biasanya
mencakup pertimbangan atas konsumen akhir, isu-isu strategik perusahaan, dan
kinerja finansial. Pemanufaktur umumnya mengevaluasi mitra distribusi potensial
berdasarkan kontak dan relasi mereka dengan pelanggan di pasar sasaran dan
kapabilitas, reputasi serta kinerja masa lalu mereka dalam hal penjualan dan
layanan. Pemanufaktur biasanya akan menilai relevansi dan kesesuaian
fungsi-fungsi yang disediakan perantara dengan yang disediakan pemanufaktur.
Selain itu, pemanufaktur juga mengevaluasi kontribusi potensial produk atau
jasanya terhadap kebutuhan, laba, kontribusi, dan gap dalam lini produk
perantara. Dalam hal ini, pemanufaktur berusaha menentukan kemung-kinan
terjalinnya relasi kerja jangka panjang secara efektif. Aspek lain yang tak
kalah pentingnya adalah penilaian terhadap status finansial dan kemampuan
manajemen potensial yang dimiliki perantara.
Faktor penting bagi perantara dalam menjalin relasi dengan pemanufaktur
umumnya meliputi citra produk dan/atau merek pemanufaktur, dukungan dan bantuan
yang disediakan, serta kompatibilitas produk dengan lini produk yang sudah
dimiliki perantara. Perantara biasanya juga sangat memperhatikan reputasi
dagang perantara dan kontribusi laba potensial dari produk bagi perantara.
Selain itu, perantara juga akan menilai estimasi biaya investasi atau start up
costs berkenaan dengan penambahan produk baru pada bisnis yang sudah ada. Dalam
banyak kasus, pemanufaktur sulit sekali menembus sistem distribusi di negara
tertentu, misalnya Jepang. Oleh sebab itu, pemanufaktur perlu mencer-mati dan
mengantisipasi dengan seksama setiap kemungkinan reaksi para anggota saluran
distribusi terhadap upaya pemanufaktur untuk memasuki sistem distribusi di
negara bersangkutan.
2. Tujuan dan Struktur Saluran Distribusi
Tujuan pokok saluran distribusi adalah menciptakan utilitas bagi para
pelanggan. Utilitas tersebut terdiri atas 5 kategori:
a. Utilitas tempat (place utility), yaitu ketersediaan
produk atau jasa di lokasi yang nyaman dan mudah diakses pelanggan
potensial.
b. Utilitas waktu (time utility), yakni ketersediaan
produk atau jasa pada saat yang diinginkan oleh pelanggan tertentu.
c. Utilitas bentuk (form utility), yaitu produk
diproses, disiapkan dan siap dimanfaatkan (ready to use), serta dalam kondisi
yang tepat.
d. Utilitas informasi (information utility), yakni
jawaban atas per-tanyaan dan komunikasi umum mengenai fitur dan manfaat produk
yang tersedia.
e. Utilitas kepemilikan (ownership utility), menyangkut
negosiasi dan peralihan hak milik atas produk atau jasa yang dipasafkan dari
produsen ke konsumen.
Kelima Utilitas dasar ini bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif dan
nilai produk (product value). Karena itu, pemilihan strategi distribusi merupakan
salah satu keputusan kunci dalam manajemen pemasaran global. Keputusan saluran
distribusi merupakan keputusan strategik karena menyangkut jumlah,
karakteristik, dan kompleksitas hubungan yang harus dibina dengan berbagai
pihak. Selain itu, keputusan semacam ini juga melibatkan itikad baik, sikap
saling percaya, dan komitmen serta kewajiban hukum berjangka panjang terhadap
perusahaan dan individu lain. Komitmen seperti itu sering sangat mahal untuk
dibatalkan atau diubah. Lebih lanjut, saluran distribusi juga bisa berperan
penting sebagai sumber informasi dan wawasan yang berharga bagi pengembangan
strategi saluran distribusi yang lebih efektif.
Saluran distribusi di berbagai negara sangat bervariasi. Sejumlah faktor
(seperti tradisi, budaya, persyaratan hukum dan pabean) mem-pengaruhi struktur
saluran distribusi dan fungsi-fungsi yang dilaksanakan dalam sistem tersebut.
Kendati demikian, ada beberapa hal yang bersifat umum pada semua saluran
distribusi, terlepas dari perbedaan kategori produk maupun pasar. Pelaku utama
dalam saluran distribusi biasanya meliputi pemanufaktur, distributor dan
pedagang grosir, pengecer, dan konsumen.
Strategi saluran distribusi dalam program pemasaran global harus sesuai
dengan posisi kompetitif perusahaan dan tujuan pemasaran keseluruhan di
masing-masing pasar nasional. Jika perusahaan ingin masuk ke pasar yang
kompetitif, ada 2 pilihan utama yang tersedia:
a. Keterlibatan langsung, melalui wiraniaga atau toko
ritel milik perusahaan sendiri.
b. Keterlibatan tidak langsung, melalui agen,
distributor, dan pedagang grosir independen.
Dalam alternatif pertama, perusahaan harus mendirikan dan mengem-bangkan
outlet miliknya sendiri atau membentuk jaringan waralaba. Pada alternatif kedua
dibutuhkan sistem insentif bagi para agen saluran distribusi independen yang
bisa mendorong mereka agar bersedia mempromosikan produk perusahaan. Proses
pembentukan saluran distribusi global agar bisa sesuai dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan dipengaruhi oleh 4 faktor utama :
a. Karakteristik pelanggan (jumlah pelanggan,
distribusi geografis, pendapatan, kebiasaan berbelanja, dan reaksi terhadap
berbagai metode penjualan).
b. Karakteristik produk (tingkat standarisasi,
perishability, bulk, tuntutan layanan, dan harga per unit).
c. Karakteristik perantara (tipe, jumlah, tujuan dan
kebutuhan perantara, komitmen, dan loyalitas pada pemasok).
d. Karakteristik lingkungan (politik, ekonomi,
sosial-budaya, teknologi, dan hukum)
Struktur saluran distribusi bisa bermacam-macam, tergantung pada tipe
produknya. Dalam produk konsumen (consumer products), pemanu-faktur bisa
menjual produknya langsung kepada pelanggan (menggunakan wiraniaga yang
mengunjungi tempat tinggal pelanggan); melalui mail-order selling (menggunakan
katalog atau materi cetakan lainnya); melalui toko-toko milik sendiri atau
jaringan waralaba; atau lewat Internet. Selain itu, perusahaan juga bisa
menggunakan kombinasi antara wiraniaga perusahaan dengan pedagang grosir,
agen/broker, dan pengecer.
Pada produk industrial, alternatif yang tersedia meliputi kombinasi
antara wiraniaga perusahaan, distributor/agen, dan pedagang grosir, sedangkan
untuk jasa, alternatif yang ada terdiri atas wiraniaga perusahaan, agen
penjual, agen pembeli, agen/broker, dan penyampai jasa kontrak/ waralaba.
3. Efektivitas Saluran Distribusi Global
Dalam rangka menetapkan strategi distribusi untuk pasar global atau
menilai saluran distribusi yang sudah ada, perusahaan hams memper-timbangkan
biaya dari berbagai alternatif yang tersedia, hambatan masuk di pasar,
orientasi perantara, kemampuan saluran untuk mendistribusikan rentang produk
perusahaan, serta karakteristik produk/jasa dan pelanggan.
Salah satu rerangka yang terbukti efektif untuk menganalisis situasi ini
adalah rerangka 5C: Coverage, Character, Continuity, Control, dan Cost.
Kerangka ini memungkinkan perusahaan menyusun tujuan strategiknya dengan
mempertimbangkan pula mana-jemen saluran distribusi.
Tabel Kerangka 5 dalam analisis saluran distribusi
|
FAKTOR
|
DESKRIPSI
|
|
Coverage
|
Kemampuan
saluran distribusi untuk rnenjangkau pelanggan sasaran dalam rangka
mewujudkan tujuan pangsa pasar dan pertumbuhan.
|
|
Character
|
Kompatibilitas
saluran distribusi dengan positioning produk yang diinginkan perusahaan.
|
|
Continuity
|
Loyalitas
saluran distribusi kepada perusahaan.
|
|
Control
|
Kemampuan perusahaan untuk
mengendalikan program pemasaran total untuk produk atau jasanya.
|
|
Cost
|
Investasi yang dibutuhkan
untuk membangun dan mempertahankan saluran distribusi, termasuk di dalamnya
biaya tetap yang dibutuhkan untuk mengelola saluran distribusi (seperti
sediaan, fasilitas, dan pelatihan wiraniaga).
|
Faktor market coverage biasanya mengacu pada tujuan perusahaan yang
menyangkut penetrasi pasar, pangsa pasar, atau penjualan. Perusahaan berupaya menemukan
saluran yang optimal dalam hal penjualan dan kemampuan saluran tersebut dalam
memasarkan produk atau lini produk perusahaan.
Dalam banyak kasus, perusahaan sangat memperhatikan karakter atau
kecocokan saluran distribusi dengan produk atau lini produk yang dihasilkannya.
Hal ini menyangkut keselarasan antara perantara dengan strategi positioning
produk secara keseluruhan.
Distributor sering mengubah loyalitasnya, hal ini tergantung returns
yang mereka terima. Kontribusi yang diperoleh perantara merupakan determinan
pokok kontinuitas saluran distribusi. Eksportir berskala kecil sering mengeluh
kurangnya kontinuitas dalam saluran distribusi internasional.
Umumnya, pengendalian bakal berkurang seiring dengan semakin panjangnya
saluran distribusi. Pengendalian bisa ditingkatkan dengan cara berinvestasi
pada sistem pengendalian yang mengirimkan kembali informasi kepada perusahaan.
Biasanya investasi ini proporsional dengan intensitas modal dalam saluran
distribusi.
Saluran distribusi yang panjang, sebagaimana banyak dijumpai di
negara-negara sedang berkembang, biasanya sangat lemah dalam hal pengendalian.
Biasanya, semakin berbeda dan jauh pasar asing yang dimasuki, semakin kecil
kemungkinan perusahaan akan berinvestasi pada operasi penjualan yang dimiliki
sendiri dan aset-aset lainnya yang mendukung pengendalian operasi yang lebih
besar.
Perusahaan akan selalu berusaha menekan atau mengoptimalkan dampak
biaya. Aspek-aspek biaya yang menjadi pusat perhatian meliputi capital costs,
seperti biaya pelatihan wiraniaga, investasi dalam safety stocks serta biaya
pemasaran dan distribusi inisial. Biaya-biaya semacam ini umumnya bersifat
tetap atau minimal periodik. Selain itu, biaya atau investasi yang dibutuhkan
untuk mengembangkan dan mempertahankan saluran distribusi juga perlu dikelola
secara efisien. Perusahaan berusaha meminimumkan biaya seperti itu yang
biasanya bersifat variabel dan tergantung pada tingkat penjualan.
Sistem distribusi yang kompleks, panjang, dan melibatkan marjin laba
pada setiap tahapnya sering dipandang sebagai hambatan masuk ke pasar suatu
negara. Sistem distribusi yang berlapis-lapis dan telah berkembang selama
beberapa generasi di beberapa negara bisa sangat menyulitkan perusahaan global
untuk masuk.
Ada sejumlah cara untuk memperbaiki kinerja distributor. Cara-cara pokok
yang digunakan untuk meningkatkan kinerja bisnis secara umum berlaku pula bagi
para perantara yang motivasi utamanya adalah laba. Di samping itu, kinerja
distributor bisa juga diperbaiki melalui prospek laba yang lebih besar,
investasi modal yang lebih kecil, komplain pelanggan yang lebih sedikit, biaya
pelatihan yang lebih kecil, dan bisnis ulangan yang lebih besar.
Distributor kecil, seperti pengecer kecil, membutuhkan bantuan dalam hal
akuntansi, pendanaan, dan pengendalian sediaan. Pemanufaktur yang dapat
menyediakan bantuan semacam ini, khususnya dalam wujud perangkat lunak komputer
yang terinstalasi khusus, bisa men-dapatkan keunggulan kompetitif dalam sektor
bisnis eceran.
Penyediaan berbagai macam informasi kepada perantara dapat memperkuat
posisi pemanufaktur. Perusahaan biasanya berusaha men-jamin penyediaan
informasi reguler mengenai produk, marjin, syarat kredit, dan dukungan
periklanan yang disediakan perusahaan. Perusahaan yang sukses umumnya menyediakan
informasi semacam ini kepada perantara atau kelompok perantara spesifik secara
reguler.
Pada umumnya, evaluasi atau pengukuran
kinerja saluran pemasaran didasarkan
pada sejumlah kriteria yang menyangkut
kemampuan perantara untuk menyediakan produk/jasa :
a. Dalam kuantitas yang diinginkan (lot size),
b. Saat diperlukan (delivery time),
c. Di berbagai Jokasi yang berbeda (market
decentralization),
d. Tempat produk bersangkutan dipajang dan
dikombinasikan dengan item-item komplementer dan substitusi (assortment
breadth) sedemikian rupa, sehingga bisa menarik permintaan pasar.
Evaluasi kinerja berarti mengukur output sistem distribusi dibanding-kan
kriteria evaluasi, seperti lot size, delivery time, desentralisasi pasar, dan
assortment breadth. Penilaian semacam ini perlu pula dibarengi dengan audit
distribusi yang memberikan dasar bagi perubahan atau revisi strategi distribusi
sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan. Audit distribusi bermanfaat dalam
menyajikan rincian mengenai inefisiensi yang terjadi dan menjadi peringatan
awal atas kemungkinan terjadinya keusangan saluran distribusi. Metode auditing
saluran pemasaran bisa mencakup pula pembandingan antara penjualan bersih
dengan biaya. Analisis tersebut juga meliputi penilaian terhadap:
a. Berbagai saluran distribusi berbeda yang digunakan
oleh setiap lini produk;
b. Biaya mempertahankan setiap saluran dan trend
biaya;
c. Trend penjualan dan volume penjualan masing-masing
saluran distribusi;
d. Tipe dan jumlah pemakai akhir yang dilayani setiap
saluran distribusi;
e. Jumlah perantara yang terlibat dalam saluran
distribusi;
f.
Tingkat
pengendalian atas saluran distribusi dan keseimbangan bargaining power;
g. Kewajiban kontraktual, saat jatuh tempo kontrak,
hak-huk eksklusif; dan
h. Saluran distribusi yang digunakan para
pesaing.
Agar dapat efektif, audit distribusi harus rinci dan diselenggarakan
secara periodik, sehingga dibutuhkan komitmen waktu dan sumber daya manajemen.
Audit terhadap operas! perusahaan juga membutuhkan analisis terhadap harga
konsumen, harga ritel, positioning harga, syarat dan kondisi yang diterapkan,
penetapan harga lini produk. dan segala macam tawaran maupun diskon yang
diberikan para pesaing di berbagai pasar yang berbeda.
Dalam konteks manajemen distribusi global terintegrasi, perusahaan harus
memutuskan secara cermat akti vitas yang akan dilakukan sendiri dan aktivitas
yang bakal diserahkan kepada pihak eksternal, terutama dengan mempertimbangkan
faktor pengendalian yang efektif dan biaya. Internalisasi distribusi global
menimbulkan trade-off antara biaya dan pengendalian. Beberapa perusahaan,
khususnya perusahaan merek terkemuka, menekankan pentingnya memiliki sendiri
distributor internasional. Kebijakan ini didasari keinginan untuk memastikan
kendali penuh atas positioning mereknya di setiap pasar internasional.
Pemilihan pendekatan yang akan digunakan bisa diinterpretasikan sebagai masalah
biaya transaksi (transaction costs problem). Keseimbangan antara pengendalian
dan biaya yang dievaluasi berdasarkan biaya transaksi akan menentukan apakah
distribusi internasional harus dilakukan lewat kantor cabang perusahaan atau
melalui distributor independen.
Dalam mengkalkulasi biaya transaksi, perusahaan juga mengkaji berbagai
faktor lainnya. Biaya transaksi terkait erat dengan psychic distance berbagai
pasar dan pengalaman yang telah diperoleh dari pasar internasional. Integrasi
menawarkan manfaat berupa captive outlet di setiap pasar internasional yang
dimasuki. Pengendalian ekstensif seperti ini menuntut komitmen berbagai sumber
daya. Jika terjadi kegagalan, maka biayanya akan sangat mahal. Sebaliknya,
penggunaan distributor independen membutuhkan spesialisasi. Manfaat yang
didapatkan antara lain berupa tersedianya akses ke pasar, biaya belajar yang
rendah, dan entri bisa berlangsung lebih cepat dan efisien.
Perusahaan global biasanya disarankan untuk menggunakan distributor
independen jika pasar yang dimasuki sangat kompetitif. Faktor penting lainnya
meliputi biaya pemantauan kinerja perantara, tahap siklus hidup produk, dan
tingkat standarisasi yang diberlakukan pada program pemasaran. Di lain pihak,
integrasi fungsi distribusi secara internal akan lebih cocok apabila pasar yang
dimasuki mirip secara kultural dengan negara asal, produk perusahaan bersifat
inovatif atau sangat terdiferen-siasi, wiraniaga perusahaan sangat
terspesialisasi, dan perusahaan ingin mengendalikan pemasaran produknya secara
ketat.
Ada kalanya sebuah perusahaan memilih strategi ganda (dual strategy)
dalam mendistribusikan produknya, yakni melalui distributor-nya sendiri dan
menggunakan jasa perusahaan independen. Ini memungkinkan perusahaan untuk
mendiferensiasikan pasar menjadi dua atau lebih segmen yang dilayani secara
berbeda. Apabila ada penundaan dalam produksi atau pasokan terbatas selama
periode tertentii, maka hal ini sering menimbulkan masalah. Dalam situasi
seperti ini, distributor terintegrasi cenderung lebih disukai. Industri minyak
pada dekade 1970-an merupakan contoh nyata situasi ini: perusahaan minyak
terkemuka memilih memakai outletnya sendiri daripada perantara independen saat
pasokan sangat terbatas.
Isu menarik lainnya menyangkut manajemen saluran distribusi
internasional adalah sejauh mana saluran distribusi rentan terhadap perubahan
dan inovasi. Tingkat inovasi tertinggi dalam saluran pemasaran terjadi pada
saluran yang terintegrasi secara parsial. Beberapa penelitian menemukan bahwa
ada hubungan berbentuk U (U-shaped relationship) antara tingkat inovasi dan
tingkat integrasi vertikal dalam saluran distribusi, di mana tingkat menengah
integrasi vertikal paling cocok untuk inovasi dan adaptabilitas. Sekalipun
demikian, hipotesis ini masih perlu diuji lebih lanjut secara empiris.
Inovasi bisa terjadi dalam sistem distribusi independen. Penciptaan
saluran distribusi yang sama sekali baru bisa memberikan keunggulan kompetitif
bagi perusahaan. Introduksi kaus kaki terkemas secara unik (dalam kontainer
plastik dengan desain mirip telur) di pasar swalayan oleh L'eggs Hosiery,
sementara para pesaing mengandalkan saluran distribusi konvensional (seperti toserba),
merupakan contoh perusahaan yang sukses mengeksploitasi saluran distribusi
baru. L'eggs memecahkan banyak masalah pasar swalayan: pemesanan dan sediaan'
penjualan secara konsinyasi produk yang relatif sukar dikutil/dicuri;
memanfaatkan ruang pajangan yang tersedia secara efisien; dan menyediakan
produk berkualitas tinggi dengan harga murah yang didukung dengan iklan gencar.
Kombinasi semacam ini sangat sulit dikalahkan.
4. Konflik dan Pengendalian saluran Distribusi Global
Konflik dalam saluran distribusi terjadi manakala manajemen
inter-organisasional bermasalah. Kerja sama merupakan unsur esensial dalam
distribusi karena keserbaragaman perusahaan yang terlibat di dalamnya. Bahkan,
kebanyakan di antaranya adalah pengambil keputusan independen yang tidak berada
pada kepemilikan yang sama. Situasi ini makin diperumit oleh faktor budaya,
jarak, hukum dan peraturan, serta perbedaan praktik bisnis di pasar
internasional.
Pertukaran aset dalam saluran pemasaran membutuhkan spesifikasi hubungan
peran masing-masing anggota. Saling ketergantungan anggota saluran distribusi
berpotensi menyebabkan terjadinya konflik dan selanjutnya penggunaan kekuasaan
(power). Oleh sebab itu, diperlukan pemahaman mengenai keterkaitan antara
spesifika»i peran, konflik, penggunaan kekuasaan, manajemen konflik, dan
kinerja saluran distribusi.
Saling ketergantungan fungsional dalam saluran pemasaran membutuhkan
kerja sama pada tingkat minimum tertentu untuk melaksanakan tugas saluran. Isu
kerja sama dalam distribusi internasional sangat krusial karena kompleksitas
dan jumlah jenjang distribusi yang relatif besar. Kadang kebijakan pemerintah
lokal berusaha mencegah atau membatasi kepemilikan asing atas perusahaan lokal.
Perusahaan sendiri berusaha mempertahankan tingkat interdependensi sembari
mengupayakan hubungan atau jaringan dengan perusahaan lain dalam sistem
distribusi. Oleh sebab itu, kombinasi motif kerja sama dan swatantra/ekonomi
berkembang dalam perusahaan. Kombinasi seperti ini terkadang menimbulkan
konflik.
Konflik saluran distribusi terjadi apabila salah satu anggota saluran
mempersepsikan anggota lainnya mengganggu atau menghambat pencapaian tujuannya.
Frustrasi muncul dari restriksi terhadap kinerja peran.
Ada tiga sumber konflik semacam ini.
a. Pertama, tujuan atau sasaran yang tidak selaras
sering dijumpai antara pemanufaktur besar dan pengecer kecil.
b. Kedua, konflik domain bisa dijumpai pada situasi
pemanufaktur bersaing dengan beberapa pedagang grosirnya.
c. Ketiga, persepsi berbeda terhadap realitas muncul
jika ada persepsi yang tidak kongruen terhadap realitas karena masalah
komunikasi teknis.
Hal ini menyebabkan basis tindakan yang berbeda sebagai respon terhadap
situasi yang sama.
Beberapa konflik dalam saluran pemasaran bisa dikelola, namun menangani
terlalu banyak konflik sangat sulit. Jika konflik sudah destruktif, maka
kemungkinan besar sistem saluran pemasaran bersang-kutan bisa hancur, bahkan
sekalipun tujuan saluran tercapai dalam jangka pendek. Meskipun demikian,
konflik bisa juga positif dan memperkokoh ikatan serta pertumbuhan para
anggotanya, sepanjang konflik tersebut tidak melampaui ambang yang membahayakan
dan mengurangi output sistem secara keseluruhan.
Dengan merumuskan peran saluran secara jelas, perusahaan-perusahaan yang
saling bekerja sama dalam saluran pemasaran bisa mengurangi potensi konflik dan
memperbaiki situasi sistem saluran secara keseluruhan. Peran menentukan
perilaku yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang menempati posisi tertentu
dalam sistem distribusi. Setiap perusahaan memilih posisi dalam sistem
distribusi berdasarkan tujuan, ekspektasi, nilai, dan frame of reference mereka
masing-masing. Sebagai contoh, tujuan ROI (Return On Investment) 20% bisa
mengindikasikan bahwaMANUFAKTUR merupakan
posisi yang lebih atraktif dibandingkan ritel.
Preskripsi peran ditentukan oleh norma-norma yang ditetapkan oleh para
anggota saluran untuk mereka sendiri. Norma itu mengindikasikan harapan setiap
anggota terhadap semua anggota saluran, termasuk yang bersangkutan sendiri,
relatif terhadap tingkat partisipasinya masing-masing dalam fungsi pemasaran
saluran. Konsensus peran memung-kinkan anggota saluran untuk mengantisipasi
perilaku pihak lain dan beroperasi secara kolektif dengan selaras.
Kekuasaan atau kekuatan (power) bisa digunakan untuk mencapai kongruensi
peran dan kinerja secara efektif, serta mempertahankan konflik dalam rentang
fungsional. Kekuasaan merupakan kemampuan suatu anggota saluran untuk
mempengaruhi anggota lainnya agar bersedia melakukan fungsi atau tugas
tertentu. Setiap perusahaan harus memahami lokasi kekuasaan dalam saluran
distribusi dan dinamika atau perubahannya sepanjang waktu. Dalam beberapa
industri, didapati bahwa kekuasaan terletak pada lokasi tertentu. Sebagai
contoh, pengecer memiliki kekuasaan lebih besar dalam industri pakaian dan
mebel. Dalam industri minuman beralkohol, mobil, dan sebagian peralatan rumah
tangga (terutama mesin cuci dan microwave ovens), pemanufaktur memiliki nama
merek yang sudah mapan dan kekuasaan relatif yang lebih besar. Setiap perusahaan
perlu menghindari saluran distribusi yang keseimbangan kekuasaannya tidak
menguntungkan. Perubahan struktur kekuasaan bisa berdampak strategik, misalnya
legislasi menyangkut obat generik mengalihkan kekuasaan ke toko obat ritel.
Perusahaan menggunakan kekuasaan/kekuatan dalam tawar-menawar.
Perusahaan membuat komitmen dan konsesi, memberikan imbalan, menciptakan
hambatan, dan kadang berkompromi dalam rangka mengelola konflik. Kepemimpinan
saluran distribusi sering didasarkan pada hubungan kekuasaan. Salah satu fungsi
utama pemimpin saluran adalah menggunakan kekuasaan untuk mengkoordinasikan,
menetapkan, dan mengimplementasikan sinergi saluran distribusi.
Kekuasaan ber-hubungan dengan ketergantungan asimetris yang bersumber
dari :
1. Imbalan (rewards), yakni marjin yang lebih besar
dan promotional allowances;
2. Koersi, berupa pengurangan marjin, penundaan
pengiriman, dan pembatasan market coverage;
3. Keahlian (expertise), menyangkut pelatihan bagi
perantara dan manual untuk wiraniaga;
4. Referent, berupa afiliasi; dan
5. Legitimasi, menyangkut sistem nilai.
Imbalan menyangkut keyakinan sebuah perusahaan bahwa mitra bisnisnya
memiliki kemampuan untuk menengahi imbalan baginya, misalnya marjin yang lebih
besar dan promotional allowances dalam FMCG (fast moving consumer goods).
Koersi mengacu pada keyakinan bahwa hukuman akan dijatuhkan bila perusahaan
gagal memenuhi komitmennya, misalnya pengurangan marjin, penundaun pengiriman
produk, dan pengurangan hak teritorial. Biasanya, pemanufaktur mengurangi marjin
perantara yang kinerjanya buruk. Bahkan agen-agen baru mungkin ditunjuk untuk
melayani pasar yang ditangani secara kurang baik oleh agen yang sudah ada.
Keahlian menyangkut persepsi perusahaan bahwa mitra bisnisnya memiliki
pengetahuan spesial. Contohnya, pemanufaktur menyediakan pelatihan manajerial
bagi perantara pemasaran atau manual teknis rinci kepada wiraniaga produk
industrial canggih atau produk medis. Seperti halnya manusia, perusahaan kadang
ingin mengidentifikasi dirinya dengan perusahaan lain. Daya tarik asosiasi
dengan perusahaan lain karena adanya reputasi global atau citra eksklusif merek
perusahaan panutan tersebut di pasar tertentu. Ini yang disebut referent power,
di mana perusahaan mengharapkan manfaat dari asosiasi tersebut akan bersifat
dan berdampak positif di pasar lokal. Kekuasaan legitimasi berasal dari
nilai-nilai yang diinternalisasikan oleh suatu perusahaan yang menimbulkan
perasaan bahwa perusahaan lain berhak mempunyai pengaruh tertentu, sementara
perusahaan tersebut wajib menerimanya.
Kemampuan sebuah perusahaan untuk mengendalikan para perantaranya dalam
lingkungan pemasaran global merupakan kunci pokok setiap strategi distribusi.
Pengendalian menjadi isu yang lebih kritis jika perusahaan menggunakan saluran
distribusi independen dibandingkan saluran terintegrasi. Mengapa demikian?
Dalam pasar global, setiap distributor independen beroperasi di negaranya
sendiri, berdasarkan tradisi dan praktik bisnis mereka masing-masing. Cara
berbisnis seperti itu mungkin telah berlangsung selama bertahun-tahun, bahkan
di beberapa negara mungkin dilindungi undang-undang setempat. Oleh sebab itu,
pengendalian saluran distribusi meliputi beberapa aspek, seperti tingkat
kesesuaian antara tujuan distributor dan tujuan pemasok; jumlah dan relevansi
umpan balik informasi pasar dari saluran; serta kepatuhan distributor terhadap
standar-standar tertentu yang ditetapkan oleh pemasok.
Perusahaan kecil umumnya menghadapi masalah 'trade-off antara
pengendalian (control) dan biaya pengendalian (cost). Perusahaan kecil memiliki
keterbatasan dalam hal skala operasi dan sumber daya, sehingga kemampuannya
untuk mengeksploitasi sebanyak mungkin pasar internasional menjadi terbatas
pula. Konsekuensinya, perusahaan kecil terpaksa mengandalkan agen independen
yang tingkat pengendaliannya jauh lebih kecil dibandingkan dengan jaringan
distribusi internal. Banyakperusahaan kecil yang mulai berusaha menjalin
hubungan klmsus dengan para distributor independen untuk mengatasi hal itu.
Pengendalian saluran distribusi dipengaruhi persepsi perusahaan terhadap
siapa yang dipandangnya sebagai immediate customer, perantara atau pelanggan
dan pemakai akhir; dan minat perusahaan (aktif versus pasif) terhadap pasar
internasional.
Banyak pengamat yang berusaha mengkaji sumber kekuasaan dan kemunculan
pemimpin dalam saluran distribusi internasional. Salah satu analisis di
antaranya menyatakan bahwa pemimpin saluran distribusi muncul manakala
lingkungan bisnis yang dihadapi terasa 'mengancam'.
Ancaman ini bisa berasal dari beberapa sumber:
1. Karakteristik permintaan produk dan jasa;
2. Keknologi yang digunakan dan risiko
keusangan;
3. Kingkat kompetisi saluran distribusi dalam
memperebut-kan tempat (space); dan
4. Kebutuhan akan pengendalian.
Perusahaan besar biasanya menggunakan berbagai sumber kekuasaan untuk
mengendalikan saluran distribusinya. Contohnya, Seiko menggunakan perantara
independen sewaktu masuk ke pasar Amerika Serikat, namun pihak Seiko menekankan
pentingnya kontrak eksklusif yang menuntut komitmen, kepercayaan, dan loyalitas
tinggi. Loyalitas ini memberikan pengendalian pasar yang lebih besar bagi Seiko
dan memastikan bahwa produk Seiko dapat dipasarkan dengan baik di pasar Amerika
yang sangat kompetitif.
Persoalan pengendalian saluran distribusi tidak bisa dipisahkan dengan
masalah kekuatan tawar-menawar (bargaining power). Struktur kekuasaan/kekuatan
dalam saluran distribusi menuntut setiap anggota saluran untuk membandingkan
laba yang diperolehnya dengan kemam-puannya mentolerir restriksi terhadap
aktivitasnya. Konflik akan terjadi apabila laba menurun atau jika kepentingan
(stake) anggota saluran turun secara signifikan, sehingga anggota tersebut
mempertimbangkan kembali keadilan atau kewajaran dalam perimbangan kekuasaan.
Ini merupakan konsekuensi dari persaingan.
Restriksi hukum membatasi pengaruh perusahaan terhadap para
perantaranya. Di negara maju seperti Amerika Serikat, tindakan perusahaan
menggunakan penalti dan imbalan untuk mengendalikan perantara dibatasi oleh
undang-undang anti-trust. Meskipun demikian, perusahaan di sana masih memiliki
alternatif lain dalam melakukan pengendalian, di antaranya menggunakan
persuasi, wewenang, dan koersi.
Kendati kekuatan suatu perusahaan dalam mempengaruhi tindakan para
perantara atau agen pemasarannya dipengaruhi oleh sumber kekuasaan dan
ketergantungan agen pada perusahaan tersebut, ada faktor ketiga yang perlu
dipertimbangkan secara cermat.
Faktor tersebut adalah countervailing power perantara yang bersumber
dari :
1. Loyalitas pelanggan;
2. Volume penjualan (skala bisnis) perantara;
3. Akuisisi perantara lainnya;
4. Rasio iklan terhadap penjualan; dan
5. Kekuatan asosiasi perantara.
Apabila countervailing power dalam saluran distribusi internasional
kuat, maka distributor akan menganggap bahwa imbalan dan ancaman moneter akan
lebih efektif dibandingkan sistem imbalan nonmoneter. Dengan kata lain,
akseptansi terhadap pengendalian akan lebih mudah jika terjadi relasi
pertukaran, di mana perantara menerima pengendalian dengan imbalan tingkat
layanan yang lebih tinggi.
5. Inovasi dalam Saluran Distribusi Global
Inovasi saluran distribusi berkenaan dengan pencarian dan penemuan tipe
perantara baru yang bisa dipakai untuk mendistribusikan produk atau jasa
perusahaan. Inovasi bisa dihasilkan dari tiga sumber :
1. Perubahan teknologi yang memungkinkan perusahaan
menggunakan tipe perantara yang sebelumnya tidak tersedia;
2. Peraturan yang memungkinkan penciptaan tipe
perantara tertentu; dan
3. Eksperimentasi dengan tipe perantara yang
sebelumnya belum pernah dicoba oleh eksportir.
Penemuan televisi satelit dan Internet memungkinkan pemasaran produk di
berbagai negara secara simultan. Perusahaan amazon.com merupakan pelopor bisnis
buku di Internet. Kini perusahaan ini telah merambah berbagai bidang bisnis
lainnya, seperti kaset video, compact disc, dan lain-lain. Bank dan perusahaan
asuransi juga sudah banyak yang melakukan bisnis di Internet.
Arloji Timex didistribusikan di Amerika Serikat lewat discount stores
dan bukan melalui toko emas/perhiasan konvensional. Bauran pemasaran Timex di
discount stores juga berbeda dengan toko 'arloji': harganyajauh lebih murah
daripada harga pesaing; arloji Timex dijual di pajangan standar yang biasanya
ditempatkan di samping meja kasir; dan arloji yang dijual distandarisasi.
Pendekatan distribusi nonkonvensional juga banyak diterapkan pada industri
lainnya. Austin Rover, produsen mobil Inggris, menggunakan pendekatan tidak
lazim dalam rangka memperkuat posisinya di Jerman, yaitu kombinasi antara
pendekatan pemasaran massal melalui hypermarket dengan sistem komprehensif unit
bengkel dan servis.
TKF.A, perusahaan Swedia yang memproduksi mebel yang bisa dirakit
sendiri, menerapkan pendekatan distribusi yang sangat inovatif, yakni dengan
membuka outlet besar di pinggiran kota di seluruh Eropa dan Amerika Serikat
yang lebih menekankan sistem rakit dan ambil sendiri daripada sistem pengiriman
produk oleh toko. Konsep distribusi ini memungkinkan IKEA melakukan
internasionalisasi di berbagai negara, seperti Denmark, Jerman, Kanada,
Belanda, Austria, Perancis, Inggris, Amerika, serta negara-negara lainnya di
Eropa Tengah, Eropa Timur, dan Asia selama lebih dari tiga dekade.
Dell Computer sukses menjadi perusahaan terbesar ketiga dalam industri
komputer global berkat strategi distribusi inovatifnya: direct marketing dan
build to order (BTO). Selain harganya yang relatif murah, Dell memberikan
keleluasaan bagi para pelanggannya untuk memesan dan merancang konflgurasi
komputer sesuai dengan keinginan mereka masing-masing.
Struktur saluran distribusi juga dipengaruhi oleh sifat sosial dan
behavioral pasar. Keunikan pola distribusi internasional lebih tergantung pada
rentang variabel operasional dan pemasaran yang berpengaruh terhadap keputusan
saluran pemasaran dibandingkan pada alternatif struktural (serangkaian perantara
yang mungkin dipilih). Dalam praktik, perusahaan harus mengkaji secara cermat
keunggulan kompetitif strategi distribusi inovatifnya dibandingkan strategi
pesaing. Tak jarang suatu perusahaan tidak bisa menerapkan strategi distribusi
inovatif karena inersia saluran distribusi terlalu sukar diatasi. Salah satu
contohnya adalah situasi distribusi di Jepang yang menuntut perusahaan asing
untuk 'menerima tingkat toleransi inefisiensi tertentu' sehubungan dengan
penyediaan layanan yang lebih mahal daripada batas maksimal yang bisa diterima
analisis biaya & manfaat. Selain itu, perusahaan asing juga sering dituntut
menyediakan tingkat layanan yang lebih besar dibandingkan produsen lokal.
Sementara itu, ada empat faktor yang mempengaruhi keputusan perusahaan
untuk melakukan distribusi langsung:
1. Sumber daya perusahaan;
2. Karakteristik produk atau jasa;
3. Segmen pasar yang dilayani; dan
4. Program pemasaran yang disusun perusahaan.
Perusahaan harus memiliki sumber daya yang memadai untuk menunjang
kesuksesan distribusi langsung, misalnya armada wiraniaga yang solid. Selain
itu, perusahaan juga wajib memiliki pengalaman dalam pemasaran produk serupa
pada sasaran pasar sejenis. Perusahaan juga harus memiliki cukup waktu untuk
mengembangkan distribusi langsung sebelum pesaing potensial mengancam posisi
perusahaan.
Distribusi langsung cocok diterapkan bilamana personalia perusahaan
dibutuhkan untuk menjual dan melayani produk atau layanan yang sifatnya
kompleks (misalnya, penjualan komputer). Faktor lain yang juga penting adalah
kelebaran lini produk (width of product line) yang cukup memadai (seperti yang
dimiliki Avon dan Tupperware) untuk menunjang pendekatan pemasaran langsung.
Dalam situasi di mana bantuan aplikasi produk diperlukan (contohnya, penjualan
turbin uap), maka distribusi langsung cocok diterapkan. Selain itu, apabila
teknqlogi produk berubah secara cepat, maka distribusi langsung juga tepat
digunakan. Contohnya adalah computer turnkey services.
Keputusan distribusi langsung dipengaruhi pula oleh karakteristik segmen
pasar yang dilayani. Distribusi langsung cenderung cocok untuk segmen pasar
yang jumlah pelanggannya relatif sedikit, namun unit pembeliannya besar (baik
dalam kuantitas maupun harga) dan pelanggannya terkonsentrasi secara
geografis. Di samping itu, harus tersedia pula marjin yang cukup besar untuk
mendukung penjualan personal dan direct mail. Apabila keputusan pembelian
menyangkut komitmen jangka panjang dari pembeli, maka distribusi langsung
merupakan pilihan yang atraktif.
Program pemasaran yang dikembangkan perusahaan mempengaruhi keputusan
untuk melakukan distribusi langsung. Distribusi langsung akan lebih cocok
diterapkan jika penjualan personal merupakan komponen utama dalam program
pemasaran dan apabila fungsi perantara tidak diperlukan (misalnya, penyimpanan
sediaan, kredit lokal, dan pengemas an). Jika produsen bisa menyediakan
berbagai jasa (sebagai-mana yang ditawarkan oleh perantara) secara efisien,
maka distribusi langsung bakal menjadi pilihan menarik.
REFERENSI :
Keegan Warren J. : Manajemen Pemasaran Global,
Edisi keenam, Prenhallindo, Jakarta, 2003
Kotabe
Masaaki, Helsen Kristiaan : Global Marketing Management, Third edition, Wiley
International Edition. 2004
Cateora Philip R, Graham John L. : Pemasaran Internasional, Edisi 13,
Salemba Empat, Jakarta, 2007
Craven
David W., Piercy Nigel F.: Strategic Marketing, International Edition, Mc
Graw-Hill, 2006
Sumber Lain :
http://ariplie.blogspot.co.id/2015/04/proses-struktur-fungsi-dan-efektivitas.html
kk.mercubuana.ac.id/.../31014-9-309022035909.doc
http://www.pendidikanekonomi.com/2013/02/pengertian-dasar-penetapan-dan-tujuan.html
https://kanshaforlife.wordpress.com/2012/09/28/isu-isu-global-krisis-finansial-global/
Tks. artikelnya sangat membantu...
BalasHapus