BUDAYA ORGANISASI - KOMPETENSI DALAM BUDAYA ORGANISASI

 Kompetensi Dalam Budaya Organisasi

 

Budaya organisasi adalah sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi-organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini adalah sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi.

 

Adapun indikator kompetensi yang digunakan adalah pengetahuan, keahlian dan sikap. Sedangkan indikator dari budaya organisasi yang digunakan adalah kesadaran diri, keagresifan, kepribadian, performa dan orientasi tim.

 

1. Pengertian Kompetensi

Kompetensi adalah tingkat keterampilan, pengetahuan, dan tingkah laku yang di miliki oleh seorang individu dalam melaksanakan tugas yang di bebankan kepadanya dalam organisasi.

 

Kompetensi sebagai suatu karakteristik dasar dari seorang individu yang secara sebab akibat berhubungan dengan criterion-referenced effective (referensi ukuran efektif) dan kinerja yang tinggi sekali dan suatu pekerjaan atau situasi(lyle M.Spencer, Jr. Dan Signe M.Spencer : 1993:9)

 

Untuk mencapai suatu kombinasi tertentu, seorang perlu memiliki sejumlah kapabilitas. Kapabilitas ini biasanya merupakan kombinasi dari dimensi sifat pribadi, keterampilan, dan pengetahuan.

Sifat-sifat pribadi (personal attributes), merupakan ciri dan kualitas seseorang yang dibawa ke tempat kerja, seperti kejujuran, empati, stamina, dan lain-lain.

Keterampilan (skills), merupakan keterampilan kerja yang dibutuhkan dalam bidang tugas masing-masing, seperti mengoperasikan mesin, kejelasan dan keberanian dalam menulis, memaparkan, memeriksa kendaraan, dan lain-lain.

Pengetahuan (knowledge), dibutuhkan seseorang untuk menerapkan atribut/sifat dan keterampilannya secara efektif seperti latar belakang kebijaksanaan, pemahaman konteks, persyaratan yang sah, tujuan bisnis, dan lain-lain.

 

Lyle M. Spencer, Jr. dan Signe M. Spencer (1993:9) memberikan lima tipe atau karakteristik dasar dari kompetensi, yaitu :

• Motif (motive), merupakan sesuatu yang secara terus-menerus dipikirkan atau diinginkan oleh seseorang yang menyebabkan adanya tindakan. Motif ini menggerakkan, mengarahkan dan memilih perilaku terhadap tindakan tertentu atau tujuan dan berbeda antara orang yang satu dengan orang lainnya.
• Sifat (traits), merupakan karakteristik fisik dan responden yang konsisten terhadap situasi dan informasi
• Konsep diri (self-concept), merupakan perilaku, nilai-nilai dan kesan pribadi seseorang.
• Pengetahuan (knowledge), merupakan informasi mengenai seseorang yang memiliki bidang substansi tertentu.
• Keahlian (skill merupakan kemampuan untuk melaksanakan tugas dan mental tertentu

Michael Armstrong dan Angela Baron (1998: 297) berpendapat bahwa kompetensi dapat diklasifikasi dalam tiga tingkatan, yaitu :

• Core competence (kompetensi inti), merupakan kompetensi yang harus dimiliki semua orang dalam organisasi secara menyeluruh. Apabila seseorang tidak memiliki kompetensi maka orang tersebut tidak sesuai untuk bekerja dalam organisasi tersebut.
• Generic competence (kompetensi generik), merupakan kompetensi yang perlu dimiliki oleh orang yang mempunyai pekerjaan yang sama. Pendapat lain menamakan kompetensi ini sebagai kompetensi fungsional
• Role-specific competence (kompetensi peran spesifik), merupakan kompetensi untuk suatu peran yang unik, spesifik atau tugas khusus yang harus dapat dilakukan. Ada pula pendapat lain yang menamakan sebagai kompetensi manajerial Terdapat sejumlah kompetensi yang harus dikuasai seorang pemimpin untuk dapat meningkatkan keberhasilan dalam sebuah organisasi

 

2. Peranan Budaya dan Kompetensi

Organisasi adalah tempat bekerja yang dinamis, dan vital di mana orang menetapkan dan mencapai tujuan yang menentang dan mengambil tanggung  jawab untuk keberhasilannya sendiri. Pekerja berjalan menurut caranya sendiri untuk memuaskan pelnggan internal dan external mereka, bertindak memperbaiki kualitas. Pekerja pelajar dan tumbuh menjadi lebih puas dan menjadi anggota tim dan pekerja yang efektif.

 

Budaya organisasi adalah himpunan dari kepercayaan, harapan, nilai-nilai yang dianut bersama oleh anggota organisasi dan diwariskan ke generasi berikutnya. Grifin dan Ebert menyebutkan budaya organisasi adalah pengalaman, sejarah, keyakinan, dan norma-norma bersama yang menjadi ciri organisasi.

 

Dalam hidupnya, manusia dipengaruhi oleh budaya dimana dia berada, seperti nilai-nilai, keyakinan dan perilaku social/masyarakat yang kemudian menghasilkan budaya social atau budaya masyarakat.

 

Hal yang sama juga akan terjadi bagi para anggota organisasi dengan segala nilai, keyakinan, dan perilakunya dalam organisasi yang kemudian menciptakan budaya organisasi.

 

Wheelen dan Hunger (1986) secara spesifik mengemukakan sejumlah peranan penting yang dimainkan oleh budaya organisasi

• Membantu menciptakan rasa memilki jati diri bagi pekerja
• Dapat dipakai untuk mengembangkan keikatan pribadi dengan organisasi
• Membantu stabilisasi organisasi sebagai suatu system social
• Menyajikan pedoman prilaku, sebagai hasil dari norma-norma perilaku yang sudah terbetuk.

Semua pekerja, dari chief executive officer ke bawah sampai pekerja tidak terampil, haruus mempunyai komitmen untuk secara berkelanjutan belajar dan memperbaiki diri. Mereka dikenal atas kejujurannya, integritas, dan kredibilitas pribadinya. Orang diperhitungkan karena melakukan apa yang dikatakannya. Mereka bertanggung jawab atas kesalahan yang dilakukan sebagai risiko pribadi

 

3. Kompetensi Mendukung Keberhasilan Organisasi

Terdapat tiga hal yang dapat menjadi patokan untuk terbentuknya dasar bagi keberhasilan organisai, yaitu :

• Kompetensi kepemimpinan
• Kompetensi pekerja, dan
• Tingkaat di mana budaya korprsi memperkuat dan memxsimalkan kompetensi(michael Zwel,2000:9).

 

Dengan memperkuat ketiga hal tersebut organisasi dapat memperbaiki hampir setiap aspek dari fungsinya dan mendekati pencapaian visinya.

• Mengubah budaya adalah sebuah kebutuhan,Memperbaiki budaya korporasi menjadi preriotas tertinggi bagi setiap koorporasi,Nilai-nilai dan perilaku yang berhiubungan dengan perbaikan, menjadi lebih efisien,memngkas biaya,menjadi lebih beriorentasi pada tim, berpikir secara global,yang semunya merupak aspek budaya korprasi. Karakteristik budaya yang berhasil menurut (Michael Zwell,2000:12) yaitu :
• Suatu budaya yang ssukses membantu pengembangan pekerja dan mendorong untuk secara maxsimal memberi dampak pada organisasi
• Budaya menyediakn jalan pada pekerja yang dangat kompeten untuk meltih baktnya dan memberi dampak pada organisasi
• Budaya menciptkan lingkungan kerja di man pekerja teikat, tertamtang,dan terrmotivasi.
• Sistem budaya tentang kompensasi dan rekognisi memberi reward pekerja atas kinerjanya dan kontribusinya bagi keberhasilan organisasi.
• Situasi saat ini, Situasi paada saat ini menujukkan bahwa hanya sedikit organisasi berusaha maxsimalkan keberhasilan dan produktivitas.Hal tersebut terjadi karena :
• Kebanyakan manajer adalah pemikir startegis yang lemah.mereka cenderung kuat dalam menjalankan tugas dan mengatasi masalah.
• Manajer secara khas adalah motivator yang buruk. Untuk membuat orang bekerja pada tingkat terbaiknya,manajer perlu memahami apa yang mendorong mereka, apa yang mereka pedulikan, dan apa yang penting bagi mereka.
• Kebnyakan manajer adalah pengembang orang yang buruk. Mengembangkan orang lain ternyata merupakan kompetensi kepemimpinan yang paling lemah dari ,manajer.
• Kebnyakan manajer tidak mempunyai visi yang cukup luas atas pekerjaannya sebagai manajer.bahkan banyak manajer tidak peduli akan sesuatu yang seharunya mereka lakukakan,tetapi tidak mereka lakukan.
• Menciptakan Strategi Mengubah budaya, Suatu organisasi dapat mempunyai Chief Excutive Oficer dengan komitmen organisasi pada hasil dsn menerapkan sistem manajemen kinerja untuk mengevaliasi dan memberikan penghargaan pada perilaku yang sejalan dengan visi organisasi. Setiap budaya mempunyai orang yang loyal, orang yanag menikmati manfaat dalam budaya sekarang yang akan hilang,kecuali mereka berubah apabila budaya berubah.
• Elemen Strategi perubahan budaya, Perubahan budaya untuk berhasil memerlukan beberapa elemen strategi sebagai berikut :
• Visi yang jelas dari budaya yang kita harpakan.Dengan membyangkan seperti apa budaya yang kita harapkan,kita akan mendapatkan dasar untuk menyusun strategi.
• Pernbytaan tentang misi organisasi.pernyataan misi merupakan alasan keberadaan suatu organisasi dsn menjadi sumber kebutuhan akan perubahan budaya.
• Serangkain nilai-nilai dan perinsip-perinsip yang mendasari dan mendukung budaya yang di harapkan.
• Bahasa dan kerangka kerja konseptual yang berhubungan yang memebantu perubahan cara orang berpikir dan bertindak.
• Analisis mendalam dari budaya kita sekarang untuk mengidentifikasi elemen dukungan dan hal-hal yang akan menyabot usha perubahan.
• Serangkaian tujuan perubahan dalam leyakinan,perilaku dan sistem yang di perlukan untuk mebciptakan budaya yang kita harapkan.
• Sebuah rencana dengan inisiatif,taktik langkah dan batas waqktu, yang maksudnya adalah menciptakan jalan secara detail untuk menuntun kita dari budaya kita sekarang ke budaya yang di harpakan.
• Sitem untuk mengukur,memonitur,dan memperbaiki progres untuk menuju pada pencapaian budaya

 

4. Kompetensi Perilaku

Memodifikasi perilaku adalah mudah apabila orang termotivasi untuk mengubah perilaku. Hal ini terutama benar dalam hubungan dengan perubahan budaya organisasi di mana diperlukan ratusan bahkan ribuan orang mengubah bagaimana cara mereka melakukan sesuatu setiap hari. Untuk mengubah budaya, kita perlu mengikat hati dan pikiran orang dalam usaha mengikat keinginan pribadinya dalam mencapai budaya kompetensi

 

Michael Zwell (2000: 25)   mengelompokkan  kompetensi dalam lima kategori  yaitu :

• Task achievement (prestasi tugas).
• Relationship (hubungan).
• Personal attribute (atribut pribadi
• Managerial (manajerial), dan
• Leadership (kepemimpinan)

 

• Task Achievement Competencies,Kompetensi dalam task achievement berhubungan dengan apa yang kita kerjakan, cara kita mengerjakan, dan bagaimana kita mengerjakannya pada umumnya. Dalam penerapanya, Tak achievement mencakup :
• Result orientation (orientasi pada hasil), Result orientation termasuk menetapkan, bekerja keras untuk mencapai, dan mencapai tujuan menantang.
• Managing performance (mengelola kinerja), Managing performance merupakan kompetensi dengan mana orang merencanakan strategi dan taktik, memonitor dan mengukur kinerjanya, dan menunjukkan masalah kinerja.
• Influence (pengaruh), Pada tingkat yang lebih maju, influence dimanifestasikan oleh sifat sebagai berikut : Mengindentifikasi pengambil keputusan kunci dan orang yang mempengaruhinya, dan mengantisipasi reaksi dan keberatan, dan merencanakan bagaimana mengatasinya.
• Initiative (inisiatif), Initiative adalah kompetensi yang menjadi pilihan yang paling populer. Beban emosional terbesar pada manajer adalah perasaan bahwa tanggung jawab semata-mata terletak di pundaknya, bahwa mereka harus melakukannya.
• Production effeciency (efisiensi produksi), Production efficiency adalah kompetensi melalui mana pekerjaan diwujudkan dengan cepat, pada standar kualitas tinggi dan dengan penggunaan sumber daya minimal.
• Flexibility (fleksibelitas ), Orang yang menyesuaikan dan merespons dengan cepat dan efektif pada lingkungan yang berubah adalah kuat dalam kom bisnis flexibility.
• Innovation (inovasi), Innovation adalah kompetensi melalui mana orang memulai gagasan baru, metode, solusi, dan produk. Di banyak industri, inovasi yang kuat adalah perlu untuk organisasi menjadi pemimpin industri atau bahkan untuk tetap kompetitif.
• Concern for quality (berkepentingan dengan kualitas), Concern for quality memastikan bahwa hasil semua pekerjaan adalah akurat dan mencapai atau melebihi standar internal dan kebutuhan pelanggan internal dan eksternal.
• Continuous improvement (perbaikan berkelanjutan), Individu yang mempunyai komitmen untuk continuous improvement secara tipikal menunjukkin inisiatif tingkat tinggi dan kepentingan terhadap kualitas.
• Technical expertise (keahlian teknis)
• Technical expertise adalah kompetensi melalui mana orang melatih keterampilan teknis dan pengetahuan mereka.
•  Relationship Competencies, Kompetensi dalam kategori di sini berkaitan dengan sifat dan karakteristik yang melibatkan relationship dan interaksi antara diri sendiri dengan orang lain. Terdapat banyak orang yang cerdas dalam memberi imbalan, tetapi lemah dalam kompetensi interpersonal skills dan relationship, sedang lainnya kombinasi kemampuan berhubungan secara positif dan konstruktif dengan atasan, rekan kerja, bawahan, dan pelanggan yang merupakan aspek penting sukses pekerjaan. Relationship competencies mencakup masalah sebagai berikut :
• Teamwork (kerja sama tim), Teamwork adalah kompetensi relationship yang merupakan kemampuan berfungsi secara efektif sebagai bagian dari kelompok orang bekerja bersama yang menunjukkan karakteristik superior performer di banyak situasi.
• Service orientation (orientasi pada pelayanan), Service orientation adalah kompetensi yang menjadi dasar semua bisnis. Memuaskan kebutuhan pelanggar merupakan kepentingan akhir semua organisasi. Apabila pelanggan tidak merasa dilayani dengan baik dan mereka percaya bahwa mungkin mereka akan dilayani dengan lebih baik di tempat lain, organisasi bahkan akan mati.
• Interpersonal awareness (kepedulian interpersonal), Interpersonal awareness adalah kompetensi yang melibatkan pendapat, perhatian, menginterpretasikan, dan mengantisipasi kepentingan dan perasaan orang lain. Interpersonal awareness merupakan komponen kritis dan kecerdasan emosional. Hampir semua pemimpin perlu merespons pada kepentingan dan perasaan orang yang mereka pimpin dan orang yang mereka layani. Setiap pekerja untuk menjadi efektif harus dapat merespons kebutuhan manajer, rekan kerja, bawahan, dan sudah tentu pelanggan. Ini termasuk keperluan untuk didengar dan dipahami, disetujui, diapresiasi, dan diterima.
• Organisasi savvy (kecerdasan organisasional), Menggunakan organizational savvy, orang yang memahami dan memanfaatkan dinamika organisasional dengan maksud mencapai tujuan. Ini merupakan komponen kunci dari kemampuan memengaruhi dan memberikan dampak organisasi, baik sendiri maupun orang lain..
• Relationship building (membangun hubungan), Kemampuan relationship building adalah kompetensi penting baik bagi individual kontributor maupun posisi manajerial. Di berbagai pekerjaan, sukses menyangkut memelihara kerja sama dengan orang lain. 
• Conflict resolution (penyelesaian konflik), Kemampuan conflict resolution adalah suatu keharusan bagi setiap orang dalam posisi kepemimpinan dan penting bagi kebanyakan individual kontributor juga. Cara yang umum bagi manajer menyelesaikan konflik adalah dengan memerintahkan bawahan melakukan dengan cara yang diinginkan manajer
• Attention to communication (perhatian pada komunikasi), Attention to communication adalah kompetensi di mana orang menjaga orang lain mendapat informasi penting. apakah aktivitas sehari-hari, krisis atau progres pada proyek jangka panjang.
• Cross-cultural sensitivity (sensitivitas lintas budaya), Sekarang lebih banyak organisasi mengenal perlunya mengambil manfaat dari keberagaman tenaga kerja. Adalah logis bahwa organisasi yang dapat menarik dan mengembangkan bakat dari kumpulan pekerja seluas mungkin akan mendapatkan keuntungan kompetitif di bidang mereka.
• Personal Attribute Competencies, Kompetensi dalam kategori ini adalah bersifat intrinsik bagi individu, dan mencerminakan sifat dan karakteristik yang menghubungkan apa keyakinan individu, bagaimana mereka berfikir, bagaimana dan apa yang mereka rasakan, dan bagaimana mereka belajar dan berkembang. Personal Attribute Competencies mencakup masalah yang berkaitan dengan hal sebagai berikut :
• Integrity and truth (integritas dan kebenaran), Integrity and truth adalah kompetensi yang mencerminkan diri kita, seberapa baik kita menerima diri kita, dan tingkat di mana kita tahu kita dapat menerima, tidak masalah seberapa baik kita melakukan atau seberapa baik kita diterima orang lain.
• Self development (pengembangan diri), Self-development adalah kompetensi di mana orang menunjukkan keinginan untuk secara berkelanjutan tumbuh, belajar dan berkembang.
• Decisiveness (bersifat menentukan), Decisiveness adalah tindakan membuat keputusan dalam waktu yang tepat. Pada tingkatan tertinggi, keputusan bahkan dibuat di bawah kondisi sangat stres ketika kepentingan sangat tinggi dan situasi ambigu. Contoh terbaik decisiveness adalah ketika seorang manajer krisis mengambil alih manajemen perusahaan yang dalam kesulitan.
• Decision quality (kualitas keputusan), Pembuatan keputusan menyangkut proses :
• Menyediakan pilihan terdiri paling tidak dua opsi,
• Mengumpulkan informasi dan menganalisis situasi, termasuk fakta, perasaan, teori, pendendapat, risiko, dan peluang,
• Mempertimbangkan sasaran,
• Memper timbangkan opsi, termasuk menciptakan alternatif out-of-the-box
• Menilai baik konsekuensi jangka pendek maupun jangka panjang dan implikasi masing-masing opsi, memperhitungkan semua konsekuensi yang relevan pada organisasi, orang, klien organisasi, lingkungan dan sebagainya,
• Mengevaluasi risiko dan potensi reward dari setiap opsi berdasarkan pada penilaian konsekuensi potensial, dan
• Membuat keputusan berdasar pada urutan langkah dan menekankan prinsip prinsip, nilai-nilai, dan standar terhadap mana pengambil keputusan dilakukan
• Stress management (manajemen stres),Stress management adalah kemampuan berhadapan dengan emosi dengan cara menjaga diri sendiri dan orang lain, kondisi fisik dan emosi baik dan yang mendukung penyelesaian sasaran bisnis. Hal ini menyangkut mengetahui isi perasaan seseorang dengan tepat kapan menyatakannya dengan tepat, dan membantu orang lain melakukan hal yang sama. Orang yang kuat dalam stress management dapat berinteraksi dengan sopan dan mengendalikan diri dalam situasi sulit, dan dapat juga memilih menggunakan ekspresi emosional berkomunikasi dan membantu membuat semuanya dilakukan
• Analytical Thinking (berpikir analitis), Analytical thinking adalah kompetensi yang menyangkut penggunaan alasan dan sistematis untuk dan mengatasi masalah. Berpikir analitis adalah kompetensi kunci di berbagai posisi profesional, karena kemampuan menganalisis dan menyelesaikan masalah pada kompetensi ini. Orang yang kuat dalam berpikir analitis dapat memecahkan fenomena dalam bagian dan mempertimbangkan masing-masing bagian secara detail
• Conceptual thinking (berpikir konseptual), Conceptual thinking menyangkut penggunaan konsep dan abstraksi untuk meneniukan kesamaan dan meletakkan gagasan bersama dengan cara yang dapat meningkatkan saling pengertian. menyelesaikan masalah, hasil dalam inovasi, dan sebaliknya manfaat organisasi.
• Managerial Competencies, Kompetensi manajerial adalah mempertimbangkan apakah seseorang akan menjadi unggul. Kategori kompetensi termasuk fungsi manajerial yaitu : mengelola proyek, mengawasi orang, dan mengembangkan orang untuk meningkatkan kontribusinya dalam organisasi.

• Building teamwork (membangun kerja sama tim), Kompetensi membangun teamwork merupakan kompetensi yang sangat kompleks menyangkut membangun unit kerja yang kooperatif dan berfungsi di tingkat tinggi. Hal itu menyangkut menempatkan orang bersama dan membantu mereka terikat ke dalam unit kerja, dan membantu mereka menghadapi masalah yang menyebabkan perselisihan dan gangguan.
• Motivating others (memotivasi orang lain), Memotivasi orang lain merupakan kompetensi manajer untuk meningkatkan komitmen orang lain pada pekerjaan mereka. Untuk memotivasi bawahan, manajer perlu mengaktifkan motivasi alamiah pekerja sendiri. Bawahan ingin melakukan untuk mereka sendiri.
• Empowering others (memberdayakan orang lain), Dengan memberdayakan orang lain, manajer membantu orang lain tumbuh dalam tanggung jawab dan kompetensi. Manajer yang kuat dalam memberdayakan orang lain akan mengungkit dirinya sendiri lebih baik daripada mereka yang lemah, karena bawahan mereka mengambil lebih banyak tanggung jawab dan membebaskan manajer untuk mengerjakan fungsi yang paling memberikan nilai lebih.
• Developing others (mengembangkan orang lain ), Kompetinsi ini penting untuk menciptakan organisasi pembelajaran yang mendukung pekerja menjadi yang terbaik.
• Ledership competencies, Ledership competencies membantu seorang pemimpin memimpin orang lain kearah maksud visi dan misi. Pengembangan pemimpin merupakan satu elemen dari budaya organisasi yang perlu di perkuat apabila organisasi tersebut ingin berhasil dalam jangka panjang. Ledership competencies mencakup beberapa masalah berkaitan dengan hal berikut :
• Visionary leadership (kepemimpinan visioner), Visionary leadership adalah kompetensi melalui mana pemimpin menciptakan dan mengomunikasikan misi, visi, dan sistem nilai organisasi yang memberikan inspirasi. Pengembangan filosofi korporasi yang menginspirasi merupakan alat yang sangat kuat untuk membantu menciptakan budaya kompeten. Umumnya pekerja ingin dimotivasi oleh lebih dari sekadar harapan untuk mendapatkan uang dan mempunyai tempat yang baik untuk bekerja.
• Strategi thinking (pemikiran strategis), Strategi thinking adalah kompetensi melalui mana pemimpin menggunakan pemahamannya atas organisasi, posisinya di pasar, dan kecenderungan bisnis untuk menciptakan dan menjalankan strategi organisasi. Kelemahan dalam strategi thinking di antara pemimpin dalam organisasi akan menghasilkan perspektif buat ayam yang akan cenderung menghasilkan kesulitan jangka panjang.
• Enterpreneurial orientation (orientasi kewirausahaan), Dengan kompetensi enterpreneurial orientation, pemimpin mencari peluang bisinis dan melakukan risiko bisnis yang dikalkulasikan dengan baik untuk menumbuhkan organisasi. Tidak menjadi masalah seberapa kuat atau dominan posisi perusahaan di pasar, hal tersebut tidak dapat mengusahakan untuk tidak menangkap peluang bisnis baru.
• Change management (manajemen perubahan), Kemampuan untuk membawa organisasi pada perubahan dan transformasi secara ekstensif menjadi semakin penting sekarang ini karena tingkat perubahan yang sangat cepat di banyak bidang yang berbeda
• Building organizational commitment (membangun komitmen organi sasional), Kemampuan membangun kesatuan dan keselarasan organisas dengan misi, visi, dan sasaran organisasi adalah kompetens kepemimpinan lain yang penting. Kemampuan pemimpin membangu loyalitas dan komitmen c rganisasi memengaruhi rekrutmen, da setiap aspek kinerja organisasi tergantung pada moral, loyalitas, dar motivasi pekerja.
• Establishing focus (menetapkan fokus), Establishing focus adalah kompetensi melalui manamanaje memastikan bahwa bawahan mereka sejalan dengan sasaran bisnis dan bahwa sumber daya diprioritaskan dan diaplikasikan dengan Komunikasi merupakan elemen kunci untuk menetapkan fokus sebab biasanya bekerja lebih baik dan menyelesaikan lebih pekerja ketika mereka peran mereka dan bagaimana hubungannya memahami dengan gambaran yang lebih besar.
• Purpose, principles, and values (maksud, prinsip, dan nilai-nilai), Pemimpin yang hidup dengan maksud, prinsip, dan nilai-nilai menginspirasi orang lain untuk hidup sesuai dengan prinsip dan nilai- nilai mereka sendiri.

5. Kompetensi Menganalisis dan Mengubah Budaya

Culture of competence atau budaya kompetensi adalah budaya korporasi di mana perbaikan dalam kompetensi perilaku dibantu perkembangannya, didorong, dan dihargai (Michael zwell, 2000: 62). Budaya oleh para ahli antropologi didefinisikan sebagai jalan hidup orang yang diteruskan dari generasi ke generasi. Termasuk di dalamnya adalah bahasa, keyakinan, nilai-nilai, adat kebiasaan, perilaku, norma sosial, struktur sosial, status, pengetahuan bersama, sistem ekonomi, dan karakteristik kelompok.

 

Langkah dalam proses mengubah budaya organisasi dengan menggunakan kompetensi adalah :

• Menciptakan visi budaya korporasi ideal,
• Menganalisis budaya korporasi dalam bentuk kompetensi,
• Mengidentifikasi kekuasaan dan kelemahan utama,
• Mempertimbangkan konsekuensi dari kelemahan organisasi,
• Menyusun prioritas kelemahan mana yang perlu diperbaiki.

 

•  Budaya suatu organisasi, Budaya organisasi adalah jalan hidup suatu organisasi yang dimanifestasikan pada dan disalurkan di seluruh tingkat organisasi dan generasi pekerja berikutnya (Michael Zwell, 2000: 64). Dalam budaya organisasi termasuk serangkaian kepercayaan, perilaku, nilai-nilai, tujuan, teknologi, dan praktik bersama oleh anggota organisasi. Setiap organisasi mengembangkan serangkaian aturan untuk memberi pedoman apa yang harus dilakukan individu dan organisasi. Yang sifatnya aturan yang dinamakan kebijaksanaan dan prosedur. Adapun yang sifatnya informal menjelaskan bagaimana melakukan sesuatu, seperti kebiasaan, norma, dan tradisi. Kebijaksanaan korporasi berfungsi mengawasi perilaku dan menghapuskan ketidaksesuaian sebanyak mungkin. Kebiasaan, norma dan tradisi melakukan sama. Perilaku di luar aturan formal dan informal secara negatif diperkuat oleh variasi mekanisme, termasuk tindakan disiplin, kurangnya promosi buruknya penugasan kerja, atau tidak terlibat dalam kegiatan sosial. Budaya organisasi pada umumnya bersifat reaktif dan mundur, dan akan cenderung menolak perubahan pada setiap kesempatan. Resistensi bersifat bersegi dan berbentuk banyak, yaitu :
• Kebijaksanaan dan prosedur korporasi,
• Kebiasaan, adat istiadat dan tradisi,       
• Keyakinan, dan
• Proses sosialisasi korporasi
• Budaya organisasi dan kompetensi, Budaya organisasi memainkan peranan penting dalam menentukan tingkatan di mana pekerja mendemonstrasikan kompetensi yang menunjukkan sukses. Kompetensi, seperti inisiatif, orientasi pada hasil ketegasan, orientasi pada pelayanan, teamwork, dan sebagainya adalah saling terjalin di seluruh budaya korporasi. Sebagian manajer mendapat kesulitan dalam berpikir strategis dan kualitas keputusan. Apabila kompetensi perilaku adalah sifat dan karakteristik yang menentukan kinerja individual, budaya korporasi menentukan di mana kompetensi memanifestasikan diri di seluruh perusahaan. Cara budaya organisasi memengaruhi kompetensi adalah (Michael Zwell, 2000: 67) :
• Praktik perekrutan dan seleksi mempertimbangkan pekerja mana diterima dalam organisasi dan tingkat keahlian kompetensi mereka.
• Sistem reward mengkomunikasikan pada pekerja bagaimana organisasi menghargai kompetensi
• mereka diharapkan mengikuti pe bawahan akan cenderung mengambil sedikit tanggung jawab dan sedikit inisiatif dan menjadi kurang motivasi
• Filosofi korporasi, misi, visi, dan nilai-nilai, dihubungkan dengan semua kompetensi. Nilai-nilai organisasional dikomunikasikan kepada pekerja setiap hari dengan banyak cara kecil, dan masing-masing di antara mereka memengaruhi perilaku pekerja
• Kebiasaan dan prosedur memberi informasi pekerja tentang seberapa banyak kompetensi diharapkan dari mereka. Orang ingin menjadi bagian dan merasa suka menjadi bagian dari organisasi. Ketika pekerja baru bergabung dalam perusahaan, mereka belajar bagaimana segala sesuatu dilakukan di dalam organisasi 
• Komitmen terhadap pelatihan dan pergembangan mengomunikasikan kepada pekerja tentang pentingnya kompetensi pengembangan berkelanjutan. Apabila organisasi tidak mendukung pekerja mem perbaiki keterampilan dan kompetensi mereka, pekerja mungkin menjadi kurang kuat dalam kompetensi.
• Proses organisasional yang mengembangkan pemimpin, secara langsung memengaruhi kompetensi kepemimpinan. Program ini termasuk pelatihan kepemimpinan dan mentorship, tidak hanya membantu mengembangkan pemimpin yang lebih baik, tetapi juga meneruskan serangkaian nilai-nilai dan keyakinan tentang bagaimana pemimpin harus bertindak dan mengelola, dan bagaimana pekerja harus diperlakukan 
• Mengubah budaya organisasi menggunakan kompetensi, Untuk mengubah budaya organisasi, kita perlu menjadi ahli tentang situasi sekarang, kekuatan dan kelemahan pekerja dan organisasi kita. Kita perlu mengidentifikasi siapa kawan dan lawan, serta kekuatan dan kelemahan mereka. Kita perlu mendesain strategi dan taktik berdasar sasaran jangka panjang dan jangka pendek. Langkah dalam proses mengubah budaya organisasi dengan menggunakan kompetensi adalah (Michael Zwell, 2000: 74):
• Menciptakan visi budaya korporasi ideal,
• Menganalisis budaya korporasi dalam bentuk kompetensi,
• Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama,
• Mempertimbangkan konsekuensi dari kelemahan organisasi.
• Menyusun prioritas kelemahan mana yang perlu diperbaiki
• Mengidentifikasi elemen budaya mana yang akan mendukung perubahan dan mana yang akan menolak,
• Curah gagasan kemungkinan alan yang harus dipergunakan, dalam tindakan dan inisiatif yang akan mengarah pada budaya ideal,
• Mempertimbangkan pengungkit yang ling kuat untuk perubahan budaya korporasi, 
• merakit rencana tindak: strategi komunikasi, langkah tindak, batas waktu, dan alat untuk mengukur kemajuan,
• Implementasi rencana,
• Memonitor kemajuan, dan
• Memodifikasi rencana berdasar pada perubahan situasi dan kondisi
• Strategi implementasi, Bagaimana mengimplementasikan perubahan budaya organisasi melalui kompetensi diperlukan strategi workability dan leverage, suatu strategi yang dapat dikerjakan dan bersifat meningkatkan, antara lain dengan menerapkan langkah sebagai berikut (Michael Zwell, 200 178) :
• Aplikasi harus mudah dijual kepada pengguna
• Aplikasi harus memerlukan pelatihan minimal
• Aplikasi harus mudah dipahami dan dipergunakan
• Orang harus mendapatkan manfaat segera
• Aplikasi harus memberikan manfaat lintas funsgu dan konsistensi
• Pengukuran harus seobjek dan spesifik mungkin
• Pengaruh penggunaan aplikasi harus tidak bersifat diskriminatif
• Aplikasi harus bersifat berkelanjutan

REFERENSI :

1. Kusdi. 2011. Budaya Organisasi: Teori, Penelitian dan Praktik. Salemba Empat. Jakarta.
2. Robbins & Judge. 2015. Perilaku organisasi. Edisi 16. Salemba Empat. Jakarta.
3. Wibowo. 2016. Budaya Organisasi. Rajawali Press. Jakarta.
4. Sutrisno, Mudji dan Putranto, Hendar. Teori-Teori Kebudayaan. Jakarta: Kanisius. Hal 148
5.  Thoha, Miftah, Perilaku Organisasi, Konsep Dasar dan Aplikasinya, Jakarta: PT Raja Grafindo Persad
6. Wahab, Abdul Azis, Anatomi organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan, Bandung:, penerbit Alfabeta, 2008
7. Chattab, Nevizond (2007), Diagnosis Management : Upaya Peningkatan Keunggulan Organisasi, Penerbit Serambi, Jakarta
8. Cummings, G. Thomas and Worley, G. Cristhopher (2005), Organizational  Development And Change. Thompson South Western. Internastional Student edition. Uhio USA
9. Frost, P.J, et.al (1985) Organizational Culture. Sage Publication, Inc, London
10. Gibson & Ivanicevich & Donnely. (1996), Organisasi : Prilaku, struktur, Proses. Penerjemah Adiarni, N. Binarupa Aksara, Jakarta
11. Hofstede, G. (1983), The Culture Relativity of Organizational Practice and Theories.

SUMBER LAIN :

1. Wikipedia.org. Manajemen.
2. http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2012/09/pengembangan-budaya-organisasi.html
3. https://arbaswedan.id/membangun-budaya-organisasi/
4. https://jurnalmanajemen.com/budaya-organisasi/

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA - SUMBER DAYA MANUSIA, MOTIVASI, KOMPENSASI, KINERJA & KEPUASAN KERJA

SUMBER DAYA MANUSIA

1. Pengertian SDM

Sumber daya manusia kini makin berperan besar bagi kesuksesan suatu organisasi. Banyak organisasi menyadari bahwa unsur manusia dalam suatu organisasi dapat memberika keunggulan bersaing. Mereka membuat saran,  strategi, inovasi dan mencapai tujuan organisasi (Ike Kusdyah – 2008 : 1).

 

Sumber daya manusia adalah factor sentral dalam suatu organisasi.  Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia  dan dalam pelaksanaannya misi tersebut dikelola oleh manusia. Jadi manusia merupakan factor penting dalam semua kegiatan organisasi (Ike Kusdyah – 2008 : 5).

 

Michael Astrong ( 1988 : 1 )  Manajemen sumber daya manusia adalah suatu pendekatan terhadap manajemen manusia, yang berdasarkan 4 ( empat ) prinsip dasar yakni, pertama, sumber daya manusia adalah harta yang paling penting yang dimiliki oleh suatu organisasi, kedua, keberhasilan ini sangat mungkin dicapai jika peraturan dan kebijaksanaan dan prosedur  yang bertalian dengan manusia dari perusahaan tersebut saling  berhubungan, ketiga, kultur dan nilai perusahaan, keempat, manajemen sumber daya manusia menjadikan semua anggota organisasi tersebut terlibat bekerja  sama untuk mencapai tujuan bersama.

 

Michael Astrong ( 1988 : 5 ) Manajemen sumber daya manusia adalah suatu pendekatan  yang strategis terhadap keterampilan, motivasi, pengembangan dan manajemen pengorganisasian sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia bersifat proaktif bukan reaktif, selalu mengharapkan apa yang perlu dikerjakan  dan kemudian melakukannya, bukan menunggu perinta apa yang harus dikerjakan.

 

Michael Amstrong ( 1998 : 266 )  Manajemen sumber daya manusia dimaksudkan agar organisasi terlaksana dengan baik, memberikan kepemimpinan dan  motivasi yang efektif untuk menciptakan kemajuan bagi orang – orang yang tepat.

 

Bedasarkan beberapa uraian – uraian diatas dapat dikatakan nahwa manajemen sumber daya manusia  adalah proses mendayagunakan manusia sebagai  tenaga  kerja   secara  manusiawi,   agar    potensi    fisik  dan fsikis yang     dimiliki   berfungsi   maksimal  bagi     pencapaian  tujuan     organisasi ( perusahaan ).  Dan didalam rumusan lain manajemen sumber daya manusia  adalah pengelolaan indivindu  - indivindu yang bekerja dalam organisasi berupa hubungan antara pekerja ( employer – employer ), terutama untuk pemanfa’atan indivindu – indivindu  secara produktif sebagai usaha mencapai  tujuan organisasi  daam rangka mewujudkan kepuasan  kebutuhan indivindu – indivindu tersebut ( Prof. Dr. H. Hadari Nawawi 1997 : 42 ).

 

Menurut Hadari Nawawi (1997 : 40) Pengertian sumber daya manusia yakni,

• Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja dilingkungan  suatu organisasi ( disebut juga personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan ).
• Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai  pengerak organisasi dalam mewujudkan  eksistensinya.
• Sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan aset dan berfungsi sebagai modal ( non material / non financial )  didalam organisasi bisnis, yang dapat mewujudkan potensi nyata secara fisik  dan non fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi.

 

Bedasarkan beberapa uraian – uraian diatas dapat dikatakan nahwa manajemen sumber daya manusia  adalah proses mendayagunakan manusia sebagai  tenaga  kerja   secara  manusiawi,   agar    potensi    fisik  dan fsikis yang     dimiliki   berfungsi   maksimal  bagi     pencapaian  tujuan     organisasi ( perusahaan ).  Dan didalam rumusan lain manajemen sumber daya manusia  adalah pengelolaan indivindu  - indivindu yang bekerja dalam organisasi berupa hubungan antara pekerja ( employer – employer ), terutama untuk pemanfa’atan indivindu – indivindu  secara produktif sebagai usaha mencapai  tujuan organisasi  daam rangka mewujudkan kepuasan  kebutuhan indivindu – indivindu tersebut (Hadari Nawawi 1997 : 42).

 

Menurut Hasibuan (2000 : 9), manejemen sumber daya manusia (MSDM) adalah ilmu seni mengatur proses pemanfaatan manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

 

Menurut Hasibuan (2000 : 10), manejemen sumber daya manusia (MSDM) adalah ilmu seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar effektif dan efesien membantu terwujudnya  tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

Fungsi manajemen sumber daya manusia (MSDM) terdiri dari, perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian. Yujuannya ialah agar perusahaan  mendapatkan kredibilitas laba yang besar dari presentase tingkat bunga bank.  Karyawan bertujuan mendapatkan kepuasan daripekerjaannya. Masyarakat  bertujuan memperoleh barang atau jasa yang baik dengan harga yang wajar dan selalu tersedia dipasar, sedang pemerintah selalu berharap mendapatkan pajak.

 

2. Tujuan SDM

Tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan konstribusi sumber daya manusia (karyawan) terhadap organisasi dala rangka mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dipahami bahwa semua kegiatan organisasi dalam mencapai misi  dan  tujuannya adalah sangat tergantung kepada manusia yang mengelola organisasi itu. Oleh sebab itu sumber daya manusia (karyawan) tersebut harus dikelola sedemikian rupa sehingga berdaya guna dan berhasil guna dalam mencapai misi dan tujuan organisasi (Soekidjo – 2009 : 86).

Menurut Soekidjo  (2009 : 87), Tujuan ini dapat dijabarkan kedalam 4 tujuan yang lebih  operasional sebagai berikut :

• Tujuan masyarakat (societal objective), Untuk bertanggung jawab secara social, dalam hal kebutuhan  dan tantangan-tantangan yang timbul dari masyarakat, suatu organisasi yang berada ditengah-tengah masyarakat diharapkan dapat membawa manfaat atau keuntungan bagi masyarakat. Oleh sebab itu suatu organisasi mempunyai tanggung jawab dalam mengelola  sumber daya manusia (karyawan) agar tidak mempunyai dampak negative terhadap masyarakat.
• Tujuan Organisasi (organization objective), Untuk mengenal bahwa  sumber daya manusia itu ada (exist), perlu memberikan konstribusi  terhadap pendayagunaan organisasi secara keseluruhan. Manajemen sumber daya manusia bukanlah suatu tujuan kahir suatu proses, melainkan suatu perangkat atau alat untuk membantu tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan. Oleh sebab itu suatu unit atau bagian sumber daya disuatu organisasi diadakan  untuk melayani bagian-bagian lain organisasi tersebut.
• Tujuan Fungsi (functional objective), Untuk memelihara (maintain)  konstribusi bagian-bagian lain agar mereka (sumber daya manusia dalam tiap bagian) melaksanakan tugasnya secara optimal. Dengan kata lain setiap sumber daya manusia untuk karyawan dalam organisasi itu menjalankan fungsinya dengan baik.
• Tujuan Personel (personnel objective), Untuk membantu karyawan atau pegawai dalam mencapai tujuan-tujuan pribadinya, dalam rangka mencapai tujuan organisasinya. Tujuan-tujuan pribadi karyawan seharusnya dipenuhi, dan ini sudah merupakan motivasi dan pemeliharaam (maintain) terhadap karyawan itu. 

 

3. Manfaat SDM

Manajemen suber daya manusia adalah suatu pendekatan yang strategis terhadap keterampilan, motivasi, pengembangan dan  manajemen pengorganisasian sumber daya manusia ( Michael Amstrong - 1998 : 1).

 

Menurut Peters dan Waterman dalam Michael Amstrong (1998 : 8), untuk mencapai produktivitas melalui orang lain, anda harus memperlakukan mereka sebagai orang dewasa, menghargai harga diri mereka  dan menghormati mereka. Nilai-nilai dasar manajemen sumber daya manusia ini memberikan dasar untuk program-program manajeman produktivitas, yang mengunakan teknik-teknik studi mengenai metoda untuk meningkatkan efisiensi. Bagaimanapun tujuan manajemen produktivitas adalah efektivitas. Hal ini hanya dapat dicapai jika program-programnya dihubungkan dengan aspek-aspek manajemen sumber daya manusia manusia sebagai tuntutan. 

KOMPENSASI

1. Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah  merupakan fungsi manajemen yang sangat penting. Melalui fungsi ini organisasi memberikan balas jasa  yang memadai dan layak kepada karyawan. Hal ini wajar karena karena karyawan sebagai sumber daya manusia  organisasi tersebut telah memberikan  jasanya yang besar terhadap pencapaian  tujuan organisasi. Dari hasil-hasil penelitian, meskipun kompensasi bukan hanya berupa materi atau uang, namun bentuk gaji sangat penting untuk meningkatkan hasil kerja (Soekidjo – 2009 : 90).

 

Menurut Soekidjo (2009 : 142), kompensasi sangat penting  bagi karyawan itu sendiri sebagai indivindu, karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai  pekerjaan karyawan itu sendiri. Sebaliknya besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja,  motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar  para karyawan akan memperoleh kepuasan kerja  dan termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Akan tetapi bila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang tepat, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan justru akan menurun.

 

Menurut Soekidjo (2009 : 142), kompensasi bukan hanya penting untuk para karyawan saja, melainkan juga penting bagi organisasi itu sendiri. Karena program-program kompensasi adalah merupakan pencerminan upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia. Bila organisasi tidak  memperhatikan dengan baik tentang kompensasi bagi karyawannya,  tidak mustahil organisasi  itu lambat laun akan kehilangan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi. Hal ini berarti harus mengeluarkan biaya untuk mencari tenaga baru, atau melatih tenaga yang sudah ada untuk menggantikan karywan yang keluar.

 

Menurut Hasibuan (2002 : 117-118) Besanya balas jasa telah ditentukan dan diketahui sebelumnya, sehingga karyawan secara pasti mengetahui besarnya balas jasa/kompensasi yang akan diterimanya. Kompensasi inilah yang akan dipergunakan karyawan itu beserta keluarganya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhanya. Besarnya kompensasi mencerminkan status, pengakuan dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan bersama keluarganya. Jika balas  jasa yang diterima baik, dan pemenuhan kebutuhan yang dinikmatinya semakin banyak pula. Dengan demikian, kepuasan kerjanya semakin baik. Disinilah letak pentingnya kompensasi bagi karyawan sebagai seorang penjual tenaga (fisik dan fikiran).

Kompensasi merpakan pengeluaran dan biaya bagi perusahaan. Perusahaan mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Jadi nilai prestasi kerja  karyawan harus lebih besar dari kompensasi yang dibayar perusahaan, supaya perusahaan-perusahaan  mendapatkan laba dan kontinuitas terjamin.

Menurut beberapa ahli (Drs. Malayu S.P. Hasibuan), antara lain sebagai berikut :

• Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa  yang diberikan kepada perusahaan.
• Kompensasi berbentuk uang artinya kompensasi dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan.
• Kompensasi berbentuk barang, artinya kompensasi dibayarkan dengan barang misalkan kompensasi dibayarkan 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Bali penuai padi upahnya 10% dari hasil padi yang dituai.

Kompensasi dibedakan menjadi dua yaitu : kompensasi langusng (direct compensation)  berupa gaji, upah dan upah insentif, kompensasi tidak langsung (indirect compensation atau employee welfareatau kesejahteraan karyawan).

Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodic kepada karyawan tetap serta  mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap dibayarkan walaupun  pekerja tersebut tidak masuk kerja.

Upah dalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian  dengan berpedoman kepada perjanjian yang disepakati membayarnya.

Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tetrtentu yang prestasinya  diatas prestasi standar. Upah insentif ini  merupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam pemberian kompensasi.

 

Kompensasi (balas jasa) langsung merupakan hak bagi karyawan dan menjadi kewajiban perusahaan untuk membayarnya.

 

Benefit dan  service adalah kompensasi tambahan (finasial atau nonfinansial) yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap  semua karyawan dalam usaha untuk meningkatkan  kesejahteraan mereka. Seperti tunjangan hari raya, uang pension, pakaian dinas, kafetaria, mushola, olah raga, dan darmawisata.

 

Menurut William B. Werther dan Keith Davis dalam Hasibuan (2002 : 119), kompensasi adalah apa yang seoang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam atau pun gaji periodic didesain dan dikelola oleh bagian personalia.

 

Menurut Edwin B. Flippo dalam Hasibuan (2002 : 119), menurut Undang-Undang Kecelakaan Tahun 1974 No.33 Pasal 7 ayat a dan b upah adalah :

• Tiap-tiap pembayaran  berupa uang yang diterima oleh buruh sebagai ganti pekerjaan.
• Perumahan, makan, bahan makanan, dan pakaian dengan percuma yang nilainya ditaksir menurut harga umum ditempat itu.

 

Menurut Andrew F. Sikula dalam Hasibuan (2002 : 119), kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap  sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen. Renumerasi adalah suatu hadiah, pembayaran atau bala jasa untuk jasa yang diberikan. Gaji adalah kompensasi tetap yang dibayarkan kepada pemangku jabatan, pimpinan, atau posisi klerek, atas dasar yang teratur seperti tahun, catur wulan, bulanan atau mingguan. Konsep upah biasanya dihubungkan dengan proses pembayaran bagi tenaga kerja lepas atau berdasarkan jumlah jam kerja. Benefit meliputi program-program perusahaan, seperti jaminan hari tua atau pension, waktu libur, kesehatan da tabungan. Servis adalah berupa fisik/barang, seperti mobil perusahaan, lapangan athletic dan hari raya.

 

2. Tujuan Kompensasi

Tujuan program kompensasi ( balas jasa )  antara lain adalah sebagai  ikatan  kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin,    serta pengaruh serikat    pekerja   dan    pemerintah (Hasibuan  2000 : 119 ).

 

Menurut Hasibuan (2002 : 120), program kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan  untuk kepentingan perusahaan, karyawan, dan pemerintah/masyarakat. Supaya tujuan tercapai  dan memberikan kepuasan bagi semua pihak dan hendaknya  program kompensasi ditetapkan berdasarkan prinsip adil dan wajar, undang-undang perburuhan, serta memperhatikan  internal dan eksternal konsistensi.

Program kompensasi harus dapat menjawab pertanyaan  apa yang mendorong  seorang bekerja  dan mengapa ada orang bekerja keras,  sedang orang lain bekerja sedang-sedang saja.

Peterson dan Plowman dalan Hasibuan (2002 : 120),  mengatakan bahwa  orang mau bekerja  karena hal-hal berikut :

• The desire to live,  artinya keinginan untuk hidup merupakan keinginan  utama dari setiap orang . manusia bekerja untuk mendapat makan dan makan untuk dapat melanjutkan hidup.
• The desire for possession, artinya  keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan  keinginan manusia yang kedua dan ini salah satu sebab mengapa manusia mau bekerja.
• The desire for power, artinya keinginan  akan kekuasaan merupakan keinginan selangkah  diatas keinginan untuk memiliki, medorong orang mau bekerja.
• The desire for recognition, artinya keinginan akan pengakuan merupakan  jenis terakhir dari kebutuhan dan juga mendorong orang untuk bekerja.

 

Dengan demikian dapat diketahui bahwa setiap pekerja  mempunyai  motif dan  kebutuhan (needs) tertentu dan mengharapkan  kepuasan dari hasil pekerjaannya.

 

Kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja antara lain sebagai berikut :

• Kebutuhan fisik dan keamanan, menyangkut kepuasan kebutuhan fisik atau biologis seperti makan, minum, tempat tinggal dan semacamnya, di samping kebutuhan akan rasa aman dalam menikmatinya.
• Kebutuhan social, karena manusia tergantung satu sama lain maka terdapat berbagai kebutuhan yang hanya bisa dipuaskan apabila masing-masing individu ditolong atau diakui oleh orang lain.
• Kebutuhan egoistic, berhubung dengan keinginan orang untuk bebas, untuk mengerjakan sesuatu sendiri dan untuk puas karena berhasil menyelesaikan.

 

Kepuasan-kepuasan diatas ada yang dinikmati diluar pekerjaan, disekitar pekerjaan dan lewat pekerjaan.

 

Menurut Hasibuan (2002 : 121), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas  karyawan,  disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah.

• Ikatan Kerja Sama, Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha / majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
• Kepuasan Kerja, Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status social, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
• Pengadaan Efektif, Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
• Motivasi, Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
• Stabilitas  Karyawan, Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn over  relative kecil.
• Disiplin, Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawannya semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan  yang berlaku.
• Pengaruh Serikat Buruh, Dengan program kompensasi yang baik pengarush serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
• Pengaruh Pemerintah, Jika program kompensasi sesuai undang-undang perburuhan  yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi  pemerintah dapat dihindari.

 

Menurut Soekidjo (2009 : 143), pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa sehingga merupakan system yang baik dalam organisasi. Dengan system yang baik ini akan dicapai tujuan-tujuan, antara lain sebagai berikut :

• Menghargai Prestasi Kerja, Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan organisasi terhadap prestasi kerja  para karyawannya. Selanjutnya akan mendorong prilaku-prilaku  atau performance karyawan sesuai dengan yang diinginkan organisasi.
• Menjamin Keadilan, Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjaminterjadinya keadilan diantara karyawan yang memperoleh imbalan yang sesuai dengan tugas, fungsi, jabatan dan prestasi kerjanya.
• Mempertahankan Karyawan, Denga sistem kompensasi yang baik para karyawan akan betah, atau bertahan bekerja pada organisasi itu. Hal ini berarti mencegah keluarnya karyawan dari organisasi itu untuk mencari pekerjaan yang lebih baik.
• Memperoleh Karyawan Yang Bermutu
• Dengan sistem kompensasi yang baik akan menerik lebih banyak  calon karyawan. Dengan banyaknya pelamar atau calon karyawan akan lebih baik mempunyai peluang untuk memilih karyawan yang berkualitas.
• Pengendalian Biaya, Dengan sistem kompensasi yang baik, akan mengurangi seringnya melakukan rekruitmen, sebagai akibat makin seringnya karyawan yang keluar mencari pekerjaan yang lebih baik atau menguntungkan. Hal ini berarti penghematan biaya untuk rekruitmen dan seleksi calon karyawan baru.
• Memenuhi Peraturan-Peraturan, Sistem administrasi kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari pemerintah (huku). Suatu organisasi yang baik dituntut adanya system administrasi kompensasi yang baik pula.

 

Menurut Hadari Nawawi (1997 : 316) kompensasi  bagi organisasi / perusahaan  berarti penghargaan / ganjaran  pada para pekerja  yang telah memberikan  konstribusi  dalam mewujudkan  tujuan,  melalui kegiatan  yang disebut  bekerja.  Penghargaan atau imbalan  sebagai kompensasi harus dibedakan jenis – jenisnya  sebagai berikut :

• Kompensasi langsung adalah penghargaan atau imbalan  yang disebut gaji  atau upah , yang dibayar secara  tetap berdasarkan  tenggang waktu  yang tetap.
• Kompensasi tidak langsung adalah pemberian  bagian keuntungan /  manfat lainnya  bagi para pekerja  diluar gajih atau upah tetap, dapat berupa uang atau barang misalnya tunjangan hari raya ( THR )  dan lain – lainnya.
• Insentif   adalah penghargaan atau imbalan yang diberikan untuk memotivasi  para pekerja agar  produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu – waktu.

 

Dari ketiga jenis kompensasi diatas, masih terdapat kompensasi  lain yang dapat digolongkan sebagai kompensasi yakni “ bonus “. Michael Amstrong dalam bukunya (1998 : 194-195) mengatakan tentang bonus, insentif dan pembagian keuntungan sebagai berikut,

• Bonus adalah penambahan pokok upah dalam bentuk tunai  yang dikaitkan dengan tingkat prestasi yang ditentukan. Sasaran utamanya  adalah untuk memberikan insentif dan imbalan bagi usaha – usaha yang luar biasa.
• Insentif  tunai adalah  apakah berdasarkan upah pokok ataupun komisi mengenai volume penjualan atau upah pokok dan komisi yang disesuaikan  dengan sumbangannya  dalam menghasilkan sebuah keuntungan.
• Pembagian keuntungan ini memungkinkan manajemen membayar dengan sejumlah uang dalam bentuk kontan atau berbentuk saham, jumlahnya dikaitkan dengan jumlah keuntungan usaha, sasaran utama  dari sistem ini adalah sebagai berikut :

• Untuk mendorong para pegawai agar mereka merasa bahwa  mereka mempunyai hubungan erat dengan perusahaan dengan mengembangkan rasa kepentingan bersama bagi kemajuan perusahaan.
• Untuk mendorong kerja sama yang baik  antara pimpinan  dengan para  pegawai.
• Untuk mengakui bahwa pegawai mempunyai hak yang memperoleh keuntungan  yang telah mereka  bantu untuk mencapainya.

Kompensasi sering juga disebut sebagai tunjangan kesejahteraan bagi para pekerja. Michael Amstrong dalam bukunya (1998 : 196-197) mengatakan tentang kesejahteraan pegawai, kesejahteraan pegawai adalah unsur – unsur dalam keseluruhan paket yang diberikan kepada pegawai diluar gaji, yang akan menambah tngkat kesejahteraan mereka dengan biaya tambahan  dari organisasi / perusahaan, mereka sering juga disebut sebagai  fringer benefits.

 

Menurut Michael Amstrong (197:1998 ) mengatakan tunjangan kesejahteraan digolongkan menjasi 5 ( lima ) kategori  sebagai berikut,

• Sistem pensiun.
• Tunjangan lainnya untuk keamanan pribadi dan perlindungan keuangan, misalnya ; asuransi, pembayaran waktu sakit, pesangon atas pengurangan karyawan dan kontrak – kontrak masa kerja tertentu.
• Hak – hak yang mengakui tanggung jawab seperti liburan dan sebagai  bentuk cuti lain, pilihan untuk pensiun sebelum waktunya dan persiapan untuk masuk masa pensiun.
• Bantuan keuangan lainnya, misalnya :  pinjaman untuk bantuan pembelian rumah, bantuan relokasi, kartu keredit, pototngan – potongan harga, biaya iuran keanggotaan frafesi lain.
• Tunjangan lain – lain seperti mobil, motor, subsidi makan dan lain – lain untuk meningkatkan  taraf hidup pegawai – pegawai.

 

3. Asas Kompensasi

Menurut Hasibuan (2002 : 122), Program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak dengan memperhitungkan  undang-undang perburuhan yang berlaku.  Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian  dengan sebaik-baiknya  supaya balas jasa yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan.

• Asas Adil, Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Jadi adil bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Asas adil harus menjadi dasar penilaian, perlakuan dan pemberian hadiah atau hukuman bagi setiap karyawan.  Dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilitas karyawan akan lebih baik.
• Asas Layak, Kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal. Tolak ukur layak adalah relative, penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku.Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi dengan eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini penting supaya semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak berhenti, tuntutan serikat buruh dikurangi, dan lain-lain.

 

4. Manfaat Kompensasi

Menurut Soekidjat (2009 : 12), salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja  adalah dengan stimulus melalui kompensasi. Kompensasi adalah dengan stimulus  melalui kompensasi. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Masalah kompensasi merupakan fungsi yang kompleks atas dasar logis, rasional,  dan dapat dipertahankan. Hal ini menyangkut banyak factor emosional  dari sudut pandang  para karyawan. Bonus dari organisasi mungkin tak cukup membuat semua karyawan puas dan senang dalam bekerja. 

 

Metode mana pun yang dipergunakan, hendaknya dapat memberikan kepuasan dan keadilan kepada semua pihak sehingga tujuan karyawan maupun sasaran organisasi/perusahaan sama-sama tercapai dengan baik (Hasibuan – 2002 : 123).

KINERJA ORGANISASI

1. Pengertian Kinerja Organisasi

Definisi Kinerja adalah penilaian terhadap prestasi kerja seorang perusahaan   atau   karyawan. Penilaian prestasi  kerja ( performance appraisal ) adalah proses melalui dimana organisasi – organisasi mengevaluasi  atau menilai prestasi kerja perusahaan atau karyawan ( T. Hani Handoko - 1998 : 135).

Untuk jelasnya menurut malayu .P Hasibuan (2002 : 87) pengertian prestasi kerja didefinisikan sebagai berikut , Penilaian prestasi adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi prilaku prestasi kerja karyawannya serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.

Penilaian prestasi kerja meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja sama, dedikasi, loyalitas, dan partisipasi karyawan. Menilai prilaku ini sangat sulit karena tidak ada standar fidiknya, sedangkan untuk penilaian hasil kerja  ralatif lebih mudah karena ada standar fisik yang dapat  dipakai    sebagai  tolak ukur seperti,   meter, kilo meter dan sebagainya ( Malayu .P Hasibuan 2002 : 87).

Andrew F. Sikula dalam ( Malayu P. Hasibuan  2002 : 87) mengatakan  Appraising is the process of estimating  judging  the value, excellence, qualities or status of some object, person, or thing. ( Penilaian adalah suatu proses mengestimasi atau menetapkan nilai, penampilan, kualitas atau status dari beberapa objek, orang atau benda ).

Dale Yoder dalam  Malayu P. Hasibuan  (2002 : 88 ) mengatakan  Personnel appraisal refers of the formal procedures used in working organizations to evaluate the personalities and   contributions    and   potentials of  group member ( Penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang formal yang dilakukan didalam organisasi  untuk mengevaluasi    pegawai dan sumbangan  serta  kepentingan bagi pegawai ).

Menurut. Hadari Nawawi (1997 : 234-235) hakekat penilaian karya  sebagai kegiatan manajemen sumber   daya   manusia   adalah proses pengamatan ( observasi )  terhadap pelaksanaan  pekerjaan  oleh seorang pekerja. Pada gilirannya penilaian karya, baik yang menyatakan kelemahan atau kekurangan dari pekerja, maupun prestasi atau keberhasilannya, pada dasarnya merupakan informasi yang sangat berharga bagi para manajer.

Menurut Suryadi (1999 : 2), Performance atau Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai  oleh seorang atau  sekelompok orang dalam  suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya  mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hokum dan sesuai dengan moral maupun etika.

Menurut Suryadi (1999 : 2), Suatu lembaga, baik lembaga pemerintah maupun lembaga yang dinamakan perusahaan atau yayasan (foundation)  dalam mencapai tujuan yang ditetapkan harus harus melalui sarana dalam bentuk organisasi yang digerakan oleh sekelompok orang  (group of humanbeing)  yang berperan aktif sebagai pelaku (actor)  dalam upaya mencapai tujuan lembaga  atau organisasi bersangkutan.

Dalam hal ini sebenarnya terdapat hubungan yang erat antara kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institusional performance)  atau kinerja perusahaan (coporate performance).  Dengan perkataan lain bila kinerja perorangan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance)  juga baik.  Kinerja seseorang akan lebih baik bila ia mempunyai keahlian (skill) yang tinggi,  bersedia bekerja  karena digaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian, mempunyai harapan (expectation) masa depan yang lebih baik.

Mengenai gaji dan adanya harapan (expectation) merupakan hal yang menciptakan motivasi  seorang karyawan  bersedia melaksanakan kegiatan kerja dengan kinerja  yang baik.  Bila sekelompok karyawan dan atasannya  mempunyai kinerja yang baik, maka akan berdampak pada kinerja perusahaan yang baik pula.

Dalam Suryadi (1999 : 138), perusahaan  sebagai suatu  organisasi mempunyai tujuan yakni  memperoleh keuntungan. Organisasi suatu perusahaan seperti halnya organisasi jenis lain, dapat beroperasi karena kegiatan manusia yang terdapat didalamnya dengan erkataan lain organisasi perusahaan hidup karena adanya kegiatan atau aktivitas yang dilakukan oleh para peserta (karyawan) organisasi yang terdapat didalamnya. Sesuai dengan unit kerja yang terdapat didalamnya  organiasi perusahaan, maka masing-masing unit kerja  harus menilai kinerjanya, agar kinerja sumber daya manusia yang terdapat didalam unit tersebut dapat dinilai secara obejektif.

Dalam Suryadi (1999 : 138), Bagaimana cara menilai kinerja sumber daya manusia yang bertanggung jawab disetiap unit kerja ?. pada prinsipnya kinerja unit-unit organisasi dimana seorang atau sekelompok orang (group of humanbeing)  berada didalamya  merupakan pencerminan dari kinerja sumber daya manusia bersangkutan. Dalam hal ini terdapat 3 kelompok karyawan yang sesuai dengan kelompok administrasi  dan kelompok pelaksana operasi. J. Fred Weston dalam Suryadi (1999 : 139) dalam artikel berjudul Evaluating Company performance menerangkan sebagai berikut :

• Dari pandangan manajemen umum, kinerja organisasi khususnya organisasi  perusahaan harus dinilai berdasarkan 3 (tiga) criteria sebagai berikut :
• Kinerja Administratif
• Kinerja administrative berkaitan dengan kinerja admnistrasi organisasi termasuk didalamnya tentang struktur administrasi yang mengatur hubungan otoritas (wewenang) dan tanggung jawab dari orang yang menduduki jabatan atau bekerja pada unit-unit kerja yang terdapat dalam  organisasi.  Selain itu kinerja administrative berkaitan  dengan kinerja dari mekanisme aliran informasi antar unit kerja dalam organisasi, agar tercapai sinkronisasi kerja atar unit kerja.
• Kinerja Operasional
• Kinerja operasional berkaitan dengan efektifitas penggunaan setiap sumber daya yang digunakan perusahaan.
• Kinerja Startegik
• Kinerja strategic suatu perusahaan dievaluasi atas ketepatan perusahaan dalam memilih lingkungannya dan kemampuan adaptasi (penyesuaian) perusahaan bersangkutan atas lingkungan hidupnya dimana ia beroperasi.

2. Tujuan Kinerja Organisasi

Menurut Prof. DR. H. Hadari Nawawi (1997 : 248-249) tujuan dari penilaian prestasi kerja  yang terkait luas dengan  kegiatan manajemen sumber daya manusia diantaranya, 

• Penilaian karya bertujuan untuk memperbaiki  pelaksanaan pekerjaan para pekerja,  dengan memberikan bantuan agar setiap pekerja  mewujudkan dan mempergunakan  potensi yang dimilikinya secara  maksimal dalam melaksanakan misi organisasi / perusahaan  melalui pelaksanaan  pekerjaan masing – masing.
• Penilaian karya bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja, yang berpengaruh pada prestasi para pekerja dalam melaksanakan tugas – tugasnya.

Menurut   Michael Amstrong (1988 : 174) penilaian prestasi kerja memiliki 3 ( tiga ) tujuan yakni,

• Membantu memperbaiki prestasi dengan mengetahui kekuatan dan kelemahandan dengan melakukan hal – hal yang akan  mengembangkan kekuatan dan mengatasi kelemahan. 
• Mengenal karyawan yang berpotensi untuk menerima tanggung jawab yang lebih besar, sekarang  atau dimasa yang akan datang, dan memberikan bimbingan  mengenai apa yang harus dilakukan untuk memastikan bahwa potensial ini akan berkembang. 
• Membantu dalam memutuskan kenaikan gaji yang seimbang antara tingkat  prestasi dan tingkat gaji.

Penilaian prestasi kerja mamastikan  bahwa para manajer  dan bawahan mereka menyadari  apa yang perlu dikerjakan untuk memperbaiki  prestasi kerja, karena hal ini dapat dikaitkan  langsung dengan pengupahan maupun kompensasi.

Menurut  A. Dale Timpe (1982 : 57)  sistem penghargaan organisasi mendukung  kinerja    produktivitas bekualitas tinggi. Sistem penghargaan formal ( gaji, promosi, tunjangan ) biasanya memang mendukung kinerja yang dikehendaki organisasi.

Menurut  A. Dale Timpe (1982 : 244) penilaian kinerja harus memungkinkan  pekerjaan dapat diorganisasikan  dengan baik serta memberikan kepuasan  pencapaian,dan pemerkayaan  jabatan yang lebih besar.

3. Manfaat Kinerja Organisasi

Menurut Ike Kusdyah (2008 : 123), penilaian prestasi kerja adalah proses dimana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi kerja  karyawan. Aktivitas ini dapat memberikan umpan balik dan koreksi terhadap pengambilan keputusan  organisasi tentang pelaksanaan kerja mereka. Adapun manfaat evaluasi prestasi / kinerja adalah sebagai berikut :

• Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan
• Standar Kompensasi Yang Layak
• Penempatan Karyawan
• Pelatihan dan Pengembangan
• Jenjang Karier
• Penataan Staf
• Minimnya Data Informasi
• Kesalahan Desain Pekerjaan
• Peluang Kerja Yang Adil
• Tantangan Eksternal

 

KEPUASAN KERJA

1. Pengertian Kepuasan Kerja
Karyawan adalah mahluk sosial  yang menjadi kekayaan utama bagi setiap perusahaan. Meeka menjadi perencana, pelaksana dan pengendali yang selalu berperan aktif dalam mewujudkan tujuan perusahaan.  Karyawan menjadi pelaku yang menunjang tercapainya tujuan, mempunyai fikiran, perasaan dan keinginan yang dapat mempengaruhi sikap-siakpnya terhadap pekerjaannya.  Sikap ini akan menentukan prestasi kerja, dedikasi, dan kecintaan terhadap pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Sikap-sikap positif harus dibina, sedangkan sikap-sikap negative hendaknya dihindarkan  sedini mungkin. Sikap-sikap karyawan dikenal kepuasan kerja, stress, dan frustasi yang ditimbulkan oleh pekerjaan, peralatan, lingkungan, kebutuhan dan sebagainya (Hasibuan – 2002 : 202).
 
a. Kepuasan Kerja
Menurut Hasibuan (2002 : 202), kepuasan kerja (job staticfaction) karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja,  dedikasi, kecintaan , dan kedisiplinan karyawan meningkat.
 
Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan.

Kepuasan kerja dalam pekerjaan  adalah kepuasan kerja  yang dinikmati dalam pekerjaan  dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya dari pada balas jasa walaupun balas jasa itu penting.
Kepuasan kerja luar pekerjaan  adalah kepuasan kerja  karyawan yang dinikmati diluar pekerjaan  dengan besarnya balas jasa yang akan diterima dari hasil kerjanya, agar ia dapat membeli  kebutuhan-kebutuhannya. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja diluar pekerjaan akan lebih mempersoalkan balas jasa dari pada pelaksanaan tugas-tugasnya.

Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan  adalah kepuasan kerja  yang  dicerminkan  oleh sikap emosional yang seimbang  antara balas jasa  dengan pelaksanaan  pekerjaannya.  Karyawan yang lebih menikmati  kepuasan kerja  kombinasi dalam dan luar pekerjaan   akan merasa  puas  jika hasil kerjanya dan balas jasanya dirasa adil dan layak.
 
Tolak ukur tingkat kepuasan yang mutlak tidak ada karena setiap individu karyawan berbeda standar kepuasannya.  Indikator  kepuasan kerja hanya diukur dengan kedisiplinan, moral kerja, dan turn over  kecil maka secara relative kepuasan kerja karyawan baik. Sebaliknya jika kedisiplinan, moral kerja, dan turn over karyawan besar maka kepuasan kerja karyawan diperusahaan kurang.
 
Kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh factor-faktor sebagai berikut :

• Balas jasa yang adil dan layak.
• Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian.
• Berat – ringannya pekerjaan.
• Suasana dan lingkungan pekerjaan.
• Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan.
• Sikap pimpinan dalam kepemimpinanya.
• Sifat pekerjaan monoton atau tidak.

 
b. Kepuasan Kerja dan Kedisiplinan
Kepuasan kerja mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan, artinya jika kepuasan diperoleh dari pekerjaan maka kedisiplinan karyawan baik . sebaliknya jika kepuasan kerja kurang tercapai dari pekerjaannya maka kedisiplinan karyawan rendah.
 
c. Kepuasan Kerja dan Umur Karyawan
Umur  karyawan mempengaruhi kepuasan kerja. Karyawan yang masih muda, tuntutan  kepuasan kerjanya tinggi, sedangkan karyawan tua tuntutan kepuasan kerjanya relative rendah.
 
d. Kepuasan Kerja dan Organisasi
Besar – kecilnya organisasi mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Semakin besar organisasi, kepuasan kerja  karyawan semakin menurun karena peranan mereka semakin kecil  dalam mewujudkan tujuan.  Pada organisasi yang kecil kepuasan kerja karyawan akan semakin besar karena peranan mereka semakin besar dalam mewujudkan tujuan.
 
e. Kepuasan Kerja dan Kepemimpinan
Kepuasan kerja karyawan banyak dipengaruhi sikap pimpinan dalam kepemimpinannya. Kepemimpinan partisipasi memberikan kepuasan kerja bagi karyawan karena karyawan ikutaktif dalam memberiakn pendapatnya untuk menentukan kebijaksanaan perusahaan. Kepemimpinan otoriter mengakibatkan kepuasan kerja karyawan rendah.
 
  
Menurut Stephen P. Robbins – Timothy A. Judge (2008 : 92)  Sikap (attitude) adalah pernyataan evaluative – baik yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan – terhadap objel, individu atau peristiwa. Hal ini mencerminkan bagaimana perasaan seseorang  tentang sesuatu. Ketika saya berkata “ saya menyukai pekerjaan saya , “ saya sedang mengungkapkan  pemikiran saya tentang pekerjaan.
 
Menurut Stephen P. Robbins – Timothy A. Judge (2008 : 99)   Kepuasan kerja merupakan perasaan positif tentang pekerjaan seseorang  yang merupakan hasil dari evaluasi karateristik-karateristiknya.
 
Menurut Hani Handoko (1998 : 193), kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif  terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang mereka hadapi dilingkungan kerjanya.
 
Menurut Hani Handoko (1998 : 194), secara historis, sering dianggap bahwa para karyawan  yang mendapatka kepuasan kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik. Dalam banyak kasus, memang sering ada hubungan positif antara kepuasan tinggi dengan prestasi kerja tinggi, tetapi tidak selalu cukup kuat dan berarti  (signifikan). Ada banyak karyawan dengan kepuasan kerja tinggi tidak menjadi karyawan yang produktivitasnya  tinggi, tetapi tetap hanya sebagai karyawan rata-rata. Kepuasan kerja itu sendiri, bukan  merupakan sebuah motivator  kuat. Bagaimanapun juga kepuaan kerja perlu untuk memelihara karyawan agar lebih tanggap, terhadap lingkungan motivasional yang diciptakan.
 
Menurut Staruss dan Sayles dalam Hani Handoko (1998 : 194), Kepuasan kerja juga penting untuk mengaktualisasikan diri. Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja  tidak akan pernah mencapai  kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Karyawan seperti in akan sering melamun, mempunyai semngat kerja rendah, cepat lelah dan bosan, emosinya tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya  denga pekerjaan yang harus dilakukan.  Sedangkan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan perputaran yang lebih baik, kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan, dan (kaang-kadang) berprestasi kerja  lebih baik dari pada karyawan tidak memperoleh kepuasan kerja. Oleh karena itu, kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif didalam lingkungan kerja perusahaan.
 
 
2. Definisi Kepuasan Kerja
Stephen P. Robbins – Timothy A. Judge (2008 : 99) Istilah kepuasan kerja (job satisfaction)  dapat didefinisikan sebagai suatu perasaan positif tentang suatu pekerjaan  seorang yang merupakan  hasil dari sebuah evaluasi karateristiknya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-perasaan  positif tentang pekerjaannya tersebut,  sementara seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan  negating tentang pekerjaannya tersebut. Ketika individu membicaraan sikap karyawan yang sering dimaksudkan adalah kepuasan kerja.
 
Meskipun januh lebih sedikit  dielajari  bila dibandingkan  dengan kepuasan kerja, konsep yang berkaitan dengan sikap kerja diantaranya :

• Keterlibatan pekerjaan, tingkat sampai mana seseorang memihak sebuah pekerjaan, berpartisipasi secara aktif, didalamnya  dan menganggap kinerja  penting sebagai sebuah bentuk penghargaan diri.
  
• Pemberian Wewenang Psikologis,  Keyakinan karyawan  terhadap sejauh apa mereka mempunyai lingkungan kerja mereka , kompetensi mereka, makna pekerjaan  mereka dan otonomi dalam pekerjaan mereka.
  
• Komitmen Organisasional, tingkat sampai mana seoang karyawan memihak sebuah organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut.
  
• Komitmen Afektif,  perasaan emosional untuk organisasi dan keyakinan dalam nilai-nilainya.
  
• Komitmen Berkelanjutan, nilai ekonomi yang dirasa dari berahan dengan sebuah  organisasi  bila dibandingkan dengan meninggalkan organisasi tersebut.
  
• Komitmen Normatif, Komitmen untuk bertahan  dengan organisasi untuk alasan-alasan moral atau etis.
  

 
3. Mengukur Kepuasan Kerja
Stephen P. Robbins – Timothy A. Judge (2008 : 107), Sebelumnya kita telah mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu perasaan positif tentang suatu pekerjaan  seorang yang merupakan  hasil dari sebuah evaluasi karateristiknya. Definisi ini merupakan benar-benar definisi yang sangat luas. Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan-atasan, mengikuti peraturan dan kebijakan organisasional, memenuhi standar-standar kinerja , menerima kondisi-kondisi kerja yang acap kali kurang ideal, dan lain-lain. Ini berarti bahwa penilaian seorang karyawan  tentang seberapa ia puas atau tidak puas  dengan pekerjaannya, merupakan  penyajian  yang rumit dari sejumlah  elemen pekerjaan  yang berlainan. Kemudian bagaimana kita mengukur konsep tersebut ?
 
Stephen P. Robbins – Timothy A. Judge (2008 : 108), dua pendekatan yang paling luas digunakan adalah  penilaian tunggal secara umum dan nilai penyajian akhir atas sejumlah aspek pekerjaan. Metode penilaian tunggal  secara umum sekedar meminta  individu untuk merespon satu pertanyaan, seperti “ dengan mempertimbangkan semua hal, sebera puaskah diri Anda dengan pekerjaan Anda ?”, kemudian para responden menjawab dengan cara melingkari sebuah angka antara 1 dan 5 yang cocok dengan jawaban dari “ Sangat Puas “ sampai “ Sangat Tidak Puas “. Pendekatan yang lain – penyajian akhir aspek pekerjaan - lebih rumit. Pendekatan ini  mengindentifikasi elemen-elemen penting dalam suatu pekerjaan dan menanyakan perasaan karyawan  tentang setiap elemen. Factor-faktor khusus yang dimasukan  adalah sifat pekerjaan, pengawasan, bayaran saat ini, peluang promosi dan hubungan dengan rekan-rekan kerja. Factor-faktor ini dinilai berdasarkan skala standard dan kemudian   dijumlahkan untuk mendapatkan  nilai kepuasan kerja secara keseluruhan.
 
4. Seberapa Puas individu  dengan pekerjaan Mereka
Stephen P. Robbins – Timothy A. Judge (2008 : 109), penelitian menunjukan bahwa tingkat kepuasan mengalami banyak perbahan, bergantung pada segi kepuasan kerja yang anda bicarakan. Seperti  yang ditunjukan dalam tampilan table berikut, secara rata-rata, individu merasa puas  dengan keseluruhan pekerjaan mereka, dengan kerja iti sendiri,  serta dengan pengawas dan rekan kerja mereka. Namun, mereka cenderung tidak begitu puas dengan bayaran dan peluang promosi yang diberikan perusahaan. Alasan mengapa individu lebihtidak menyukai bayaran dan kemungkinan promosi bila diandingkan dengan aspek-aspel lain dari pekerjaan tidak begitu jelas.
 
5. Apakah Yang Menyebabkan Kepuasan Kerja
Stephen P. Robbins – Timothy A. Judge (2008 : 110), pada kenyataannya, dari segi kepuasan kerja (kerja itu sendiri, bayaran, kenaikan jabatan,  pengawasan dan rekan kerja) menikmati kerja itu sendiri  hamper  selalu merupakan  segi yang berkaitan erat dengan tingkat kepuaan kerja tinggi  sevara keseluruhan. Pekerjaan menarik yang memberikan pelatihan, variasi, kemerdekaan  dan kendali  memuaskan sebagian besar karyawan. Dengan perkataan lain  sebagian besar lebih menyukai kerja  yang menantang dan membangkitkan semangat dari pada kerja yang dapat diramalkan dan rutin.

Anda mungkin mengetahui bahwa bayaran sering kali diucapkan ketika mendiskusikan  kepuasan kerja. Bayaran dan kepuasan kerja memiliki hubungan yang menarik .  untuk individu yang miskin (misalnya, hidup dibawah garis kemiskinan) atau yang hidup dinegara miskin, upah sangat berhubungan erat dengan kepuasan kerja  dan kebahagian serta keseluruhan. Tetapi setelah seorang  individu mencapai suatu tingkat kehidupan yang nyaman, hubungan tersebut sebenarnya menghilang.
  
6. Pengaruh Karyawan Yang Tidak Puas dan Puas di Tempat kerja Mereka
Stephen P. Robbins – Timothy A. Judge (2008 : 110), ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Sebuah kerangka teoritis – kerangka keluar – pengaruh – kesetiaan – pengabdian – sangat bermanfaat dalam memahami konsekuensi ketidak puasan. Terdapat empat respon, yang berbeda satu sama lain  bersama  dengan dua dimensi : Konstruktif/destruktif dan aktif/pasif, respon-respon tersebut didefinisikan seperti berikut :

• Keluar (exit) : prilaku yang ditunjukan untuk meninggalkan  organisasi termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri. Atau dengan kata lain  ketidak puasan yang diungkapkan melalui prilaku yang ditunjukan untuk meninggalkan organisasi.
  
• Aspirasi (voice) : secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk menyarakan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasannya dan beberapa bentuk aktifitas serikat pekerja. Atau dengan kata lain  ketidak puasan yang diungkapkan melalui usaha-usaha yang aktif dan kosntruktif untuk memperbaiki kondisi.
  
• Kesetiaan (loyalty) : secara pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan  kecaman eksternal dan memercayai organisasi  dan manajemennya untuk “melakukan hal yang benar”. Atau dengan kata lain Ketidak puasan yang diungkapkan dengan cara katif  menunggu membaiknya kondisi.
  
• Pengabaian (neglect) :  secara pasif membiarkan kondisi menjadi  lebih buruk termasuk ketidak hadiran  atau keterlambatan yang terus-menerus, kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan. Atau dengan kata lain Ketidak puasan yang diungkapkan dengan membiarkan kondisi menjadi lebih buruk.
  

 

#thesisekoyulianto